Un plan stratégique pluriannuel pour la gestion des crises

Comment créer un plan stratégique pluriannuel pour la gestion de crise basé sur les principes de l’économie de marché de l’océan bleu ? Après tout, l’équipe de gestion de crise d’une organisation (CMT) dispose de sa propre organisation comme d’un marché ouvert à l’élaboration et à l’optimisation en termes de gestion de crise. Cela nécessite une stratégie, définissant des projets basés sur des questions relatives aux caractéristiques de le CMT existant ou à la situation/culture de l’organisation telle qu’elle est.

Dans cette contribution, je donne mon avis personnel et non celui d’une quelconque organisation.

Auteur : Manu Steens

Approche de la stratégie

L’image de la stratégie

Les images stratégiques sont constituées des attributs du sujet et des scores correspondants (bas, moyen, haut) en fonction des efforts que vous déployez pour cet attribut. Cela donne une vue visuelle de la situation actuelle et permet de cartographier visuellement la situation souhaitée. Vous pouvez ensuite choisir des projets en fonction des changements souhaités.

Caractéristiques possibles :

Ressources : la question est celle de l’argent et du personnel. Par exemple, les ressources sont actuellement nulles.

La coopération : Par exemple, la prise de conscience de la nécessité d’une gestion de crise est faible. Cela se traduit par un niveau de coopération réduit. Au cours des discussions sur l’opérationnalisation de la CMT concernant les rôles, les responsabilités et les tâches des experts, un certain nombre de participants sont très sensibilisés.

Formation : bacs à sable, exercices pratiques. Ces éléments pourraient être présents, par exemple, en quantités limitées.

Accessibilité : les responsables des TIC et des bâtiments, entre autres, doivent pouvoir approcher les hauts profils du CMT.

Chaos de la CMT : Au début, la CMT fait beaucoup de travail ad hoc.

Terminologie difficile : par exemple, la terminologie du BCM et de la gestion de crise n’est pas univoque, de nombreux acronymes sont utilisés et ne sont compris que par les experts.

Fierté : les employés qui soutiennent le CMT, par exemple, ne sont pas fiers de cette cause, à quelques exceptions près.

Thèmes : Les groupes thématiques devraient être constitués à partir de la base, et pas seulement à partir du sommet. Cela témoigne également d’un manque d’engagement.

Collaboration avec les groupes cibles : par exemple, les fournisseurs, les clients clés,… cette collaboration est actuellement insuffisante.

Formation : la théorie découle normalement de la pratique, certaines connaissances théoriques sont souhaitables pour maîtriser la pratique ; par exemple, personne ne suit actuellement de formation spécifique.

Les scores CMT peuvent ensuite être placés sur un graphique dans Excel.

Le cadre des quatre actions (4AK).

Supprimer-affaiblir-renforcer-créer

Le fait de placer les biens dans ce cadre offre les avantages suivants :

Il lance un avertissement lorsqu’une organisation se concentre uniquement sur le renforcement et la création, ce qui entraîne une structure de coûts élevée.
Facile à comprendre pour tous les gestionnaires de tous niveaux
Elle encourage l’organisation à examiner minutieusement chaque aspect sur lequel le CMT est évalué dans le cadre de la stratégie et à décider de ce qu’il convient d’en faire.

L’objectif est que les quatre actions se produisent. Après tout, il n’est pas nécessaire de rendre toutes les propriétés aussi élevées que possible en termes de score, car cela n’est généralement pas rentable pour le CMT. Il ne faut pas faire ce que l’on considère comme inutile, ce qui est bien est assez bien là où c’est nécessaire, et il faut exceller dans les choses qui sont absolument nécessaires au fonctionnement du CMT.

CMT :

Supprimer	Renforcer
Une terminologie difficile ;	C Ressources et quantité de personnel ; Fierté D ; E Collaboration avec les groupes cibles ; F Accessibilité ;
Adoucissement	Créer
B Chaos du CMT ;	G Coopération ; H Formation ; I Thèmes ; J Formation ;

Les scores To Be peuvent également être représentés sur un graphique dans Excel. (To-Be : Bas <= 1 ; 1 < Moyen <= 2 ; Haut > 2)

Formulez une stratégie : posez des questions sur les propriétés.

Observez d’autres secteurs : que font-ils ? (Pour chacune des propriétés ci-dessus) Cela permet de trouver des alternatives aux objectifs existants. Par exemple, le secteur pharmaceutique travaille avec des normes strictes.
Examiner d’autres groupes stratégiques au sein des industries : que font-ils ? (Pour chacune des propriétés) Par exemple, Johnson and Johnson a développé ses propres normes qui sont plus strictes que celles de la FDA (Food and Drugs Administration). Il s’agit d’étudier les organisations du même secteur ou d’autres organisations qui suivent une stratégie similaire.
Examinez le rôle des utilisateurs, des influenceurs,… : que font-ils ? Quel est le rôle de ces personnes (pour chacune des propriétés) ? Quelle est la chaîne des utilisateurs cibles ? Qui est « utilisateur » du CMT, qui est l’influenceur de ces utilisateurs ? Quels sont leurs attributs ? Quelle valeur ajoutée leur offrez-vous ?
Examinez d’autres offres de produits et de services complémentaires : comment pouvez-vous en tirer parti ? Que font-ils ? Dans quel but pouvez-vous les utiliser ? Comment pouvons-nous ajouter de la valeur l’un à l’autre ? Aujourd’hui ? Et l’année prochaine ? L’équipe de gestion des crises n’est pas toujours isolée dans ses tâches, et elle ne devrait pas l’être. Regardez les autres équipes de gestion de crise du secteur. Regardez ce qui se passe dans votre pays et à l’étranger, au sein de votre gouvernement et dans votre secteur. Créez une valeur ajoutée pour eux. Évoluez dans ce sens.
Examinez d’autres attraits fonctionnels ou émotionnels pour les utilisateurs : de quoi ressentent-ils le besoin ? Quelles sont leurs caractéristiques qu’on préfère ? Essayez de saisir le pourquoi. Cela concerne l’élaboration des aspects dans le cadre des quatre actions (supprimer, affaiblir, renforcer, créer) : comment voulons-nous / devons-nous traiter nos aspects au fil du temps ? Vérifiez si les aspects répondent aux émotions et aux besoins fonctionnels des utilisateurs et créez des tâches en conséquence.
Regarder à un autre moment : Comment évoluerons-nous dans 5 à 10 ans ? Ce cadre d’action permet-il de planifier suffisamment les cinq prochaines années ? Il ne faut pas seulement considérer la valeur que le CMT apporte aujourd’hui, mais aussi la valeur que le CMT peut apporter demain.

Facteurs ayant une influence disproportionnée

En plus de ces questions, il existe d’autres éléments qui peuvent aider à travailler sur les propriétés dans la direction souhaitée. Il s’agit des facteurs avec une influence disproportionnée et que vous pouvez exploiter.

Lever l’obstacle cognitif. Amener la hiérarchie à faire face à la dure réalité. Voir d’abord et croire ensuite. Les incitations positives renforcent le comportement et les incitations négatives modifient les attitudes et les comportements.
Lever l’obstacle des ressources limitées. Utilisez les points chauds, les points froids et le troc. Les points chauds impliquent des activités où vous déployez peu de ressources avec un rendement élevé. Les points froids sont des activités où l’on déploie beaucoup de ressources avec un faible rendement. Le troc consiste à échanger les personnes et les ressources excédentaires du département A contre celles du département B.
Surmonter l’obstacle de la motivation. Si vous voulez que tout le monde adhère à la stratégie, vous devez vous assurer que les gens voient ce qu’il faut faire, mais aussi qu’ils agissent de manière cohérente et significative en fonction de ce qu’ils ont compris. Pour ce faire, vous devez vous concentrer sur les personnes clés, la visibilité et l’atomisation. (Les personnes clés sont celles qui ont beaucoup d’influence.) (La visibilité consiste à mettre les gens sous les feux de la rampe.) (L’atomisation consiste à faire en sorte que tout le monde pense que la stratégie est réalisable en la divisant en petites étapes).
Surmonter l’obstacle politique. Il existe toujours des intérêts particuliers puissants. Il faut donc s’assurer l’aide des anges, faire taire les démons et s’assurer des confidents dans la politique et les cabinets. (Les anges sont des personnes qui ont beaucoup à gagner. Les démons sont des personnes qui ont beaucoup à perdre. Un confident doit être un initié très respecté, rompu à la négociation, qui sait où se trouvent toutes les mines).

Une gestion des attentes.

Une bonne gestion des attentes (au niveau de la formulation de la stratégie) conduit à la confiance et à l’engagement (au niveau de l’attitude). Cela conduit à une coopération volontaire (en termes de comportement). Ce qui conduit à dépasser les attentes (en termes d’exécution de la stratégie).

Les trois principes de la gestion des attentes.

Il s’agit de l’engagement, de l’explication et de la clarté des attentes.

Engagement : demander au public cible de la stratégie au sein de l’organisation de donner son avis lorsqu’il s’agit d’un sujet qui le concerne. Respectez les idées et laissez-les examiner d’un œil critique tous les arguments qu’ils avancent.

Explication : assurez-vous qu’on ne se contente pas de leur dire qu’il y a des changements, mais qu’on leur explique pourquoi on a choisi pour une stratégie particulière.

Clarté des attentes : on doit bien formuler et communiquer les nouvelles règles. Fournir des indicateurs de performance clés permettant d’évaluer les personnes et les organisations. Fournissez donc des points de référence. Parlez des objectifs stratégiques et des étapes à franchir pour y parvenir.

Le résultat

Outre cette réflexion axée sur la stratégie, la plaque et les biens, les projets on doit également vérifier par rapport aux objectifs stratégiques du CMT.

Les projets peuvent ensuite être répertoriés dans un tableau, dont voici un exemple

Action/Projet	aaaa	aaaa+1	aaaa+2	objectif stratégique	Propriété modifiée
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