Qui doit prendre les choses en main en cas d’urgence ?

Qui doit prendre les choses en main en cas d’urgence ? On peut avoir le meilleur CxO, qui connaît ses collaborateurs, gère parfaitement les budgets, les services, etc. Il peut connaître son entreprise sur le bout des doigts. Mais voilà qu’une crise (incendie, alerte à la bombe, explosion, panne d’électricité, etc.) survient soudainement et qu’il se fige. Il est le premier à adopter un comportement de fuite. Disposez-vous alors d’un processus permettant d’avoir la bonne personne au bon endroit ? Le responsable est-il la bonne personne ? A-t-elle été identifiée dans les plans de continuité des activités (PCA) et le sait-elle ? A-t-elle reçu la bonne formation (plus qu’une formation en bac à sable) ? Voit-il les possibilités qui s’offrent à lui ? Et dispose-t-on d’un remplaçant compétent ?

Dans cette contribution, j’écris ma propre opinion, et non celle d’une quelconque organisation.

Auteur : Manu Steens

Le problème qui se pose

Le problème qui se pose est que les effets psychologiques et sociaux interfèrent avec la situation et les projets. Et cela peut se produire jusqu’au niveau de la situation familiale. A-t-on plus besoin de lui à la maison qu’au sein de l’organisation ? Dans ce cas, une seule personne de réserve suffit-elle ? Des sauvegardes sont-elles nécessaires pour tous les membres de l’équipe de gestion de crise (CMT) et de l’équipe de communication de crise (CCT) ?

Un premier indicateur

Un premier indicateur est l’expérience des incidents passés et des comportements impliqués. Avant de nommer des personnes, il faut donc disposer d’une méthode de sélection. Mais même avec les meilleures procédures de sélection, on ne peut pas prévoir comment les gens réagiront dans la situation réelle d’une calamité. À moins que vous ne les ayez déjà vus dans des calamités….

Deux questions importantes se posent ici.

Il faut d’abord répartir les responsabilités en domaines tels que la sûreté, la sécurité, les communications, les TIC, le logement,… etc. Et vous cherchez au moins deux personnes par domaine. Avec une première personne responsable et son remplaçant. En outre, vous veillez à ce que les responsabilités se chevauchent si l’une d’entre elles ne peut être assumée au moment opportun par la première personne ou son remplaçant. Un peu de logique dans tout cela ne peut pas nuire, par exemple la sécurité par rapport à la sûreté, le soutien juridique et l’approvisionnement, et le CMT par rapport au CCT.

Deuxièmement, il est important de travailler avec des personnes qui souhaitent réellement assumer cette responsabilité. N’autorisez pas les volontaires chinois. Ce serait une mauvaise gestion des personnes, qui donnerait lieu à une mauvaise gestion de la crise. Les personnes concernées doivent réellement désirer remplir ce rôle.

Mais normalement, en tant que manager, vous avez une idée des capacités de vos collaborateurs et, après un certain temps, vous pouvez leur demander s’ils aimeraient jouer ce rôle.

Un deuxième indicateur : les exercices en bac à sable

En outre, il est judicieux de rendre les exercices du bac à sable à la fois réalistes et extrêmes (ils devraient contenir un maximum de contenu Murphy avec des accidents, des morts et des menaces…). Cela obligera vos participants à réfléchir sérieusement à ce pour quoi ils se sont engagés. Si les participants jettent l’éponge après un tel bac à sable, il est préférable de les laisser partir.

Bien sûr, vous avez besoin d’un processus, mais le plus important est de définir les responsabilités et l’autorité explicite. Il est également essentiel de nommer les rôles avec des responsabilités et des obligations de rendre compte. La meilleure façon d’apprendre est de combiner la théorie et la pratique. La connaissance des PCA est importante à cet égard. Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie et une bonne pratique.

Malgré tous les tests

Mais malgré tous les tests, toutes les connaissances humaines, on ne peut jamais prédire exactement comment une personne réagira dans une situation donnée. Tout dépend des choix possibles entre fuir, se battre ou se raidir. De la capacité à garder son sang-froid en cas de crise. C’est pourquoi il est également nécessaire d’observer les membres de la CMT et du CCT au moment de la crise. Les leçons apprises peuvent également concerner le leadership. La connaissance de l’ennéagramme peut être utile.

Il existe également des évaluations qui mesurent le comportement d’une personne en situation de stress. Cela peut être prédictif. Des choses faciles dans des circonstances normales peuvent devenir une tâche difficile sous l’effet du stress et de la crise. Cela soulève bien sûr des questions sur les exercices en bac à sable, à condition qu’ils ne soient ni stressants ni source de tension. Les bacs à sable doivent donc également être en mesure de répondre à la personne. Ils doivent être générateurs de tension, voire de stress.

Quels sont donc les attributs du gestionnaire de crise, qui peuvent constituer un indicateur clé de succès en cas de crise ?

Choisir le leader.

La sélection de la personne la plus apte à jouer le rôle de chef de crise doit se fonder sur les capacités de leadership et les caractéristiques nécessaires pour diriger dans des situations excessivement stressantes et ambiguës, génératrices de doutes. La fonction de la personne en période de prospérité ne doit pas être une raison pour lui confier ce rôle au sein de l’équipe de gestion de crise.

Il doit s’agir d’un membre respecté de la direction générale, ayant suffisamment d’ancienneté, de pouvoir et d’influence pour persuader l’organisation d’adopter une ligne de conduite particulière.

Quelques questions de haut niveau

Avant de commencer le processus de sélection proprement dit, il convient de se pencher sur certaines questions de haut niveau.

1. Impliquer le comité de pilotage du BCM ou un organe de pilotage similaire dans le choix du responsable de la CMT. Préparer un document mettant en évidence les Facteurs critiques de succès (cf. infra), le publier et déterminer les candidats par la suite.
2. La culture est la clé. Chaque organisation prend des décisions de manière différente. Choisissez un dirigeant qui correspond à la culture en termes de nature de la prise de décision.
3. Diriger et gérer la réponse à une crise et aux perturbations qui y sont associées n’est pas le travail d’une seule personne. C’est le résultat des efforts de l’équipe CMT. Le chef de l’équipe ne peut pas accomplir toutes les tâches lui-même. Il doit fixer les objectifs, communiquer les buts, éliminer les facteurs de blocage pour l’équipe, … Veillez donc à l’entourer d’une équipe composée de personnes possédant des connaissances transversales, de personnes connues et représentatives de l’ensemble de l’organisation.

Que devez-vous examiner ?

Caractéristiques naturelles en période négative.

• Persuasion – Il doit inciter les gens à le suivre, sans l’exiger. Il doit être capable de calmer, de motiver et de responsabiliser les gens en cas de crise. Il doit naturellement faire preuve d’autorité. Il doit inspirer confiance et être accessible. Il doit être capable de faire le lien entre l’émotionnel et l’intellectuel, en rassemblant l’ensemble du CMT, de la direction et du personnel.
• Le courage – Tout le monde n’est pas à l’aise pour prendre des décisions rapidement et en toute confiance en l’absence d’informations. Mais cela devient de plus en plus la norme. Cela fait même souvent partie de la description du poste. Il y parvient en gardant les idées claires dans les situations de crise.
• Equilibre – En situation de crise, il arrive que l’on doive soudainement prendre une décision, sans consulter les autres, ce qui est normalement possible dans le cadre du fonctionnement quotidien. Et cela alors que les informations dont on dispose sont incomplètes, ou déformées et incorrectes. Il doit donc savoir quand arrêter une dispute et quand passer à l’action. Et quand avoir le conflit.

Caractéristiques à apprendre

Ces compétences, qui peuvent s’apprendre, ainsi que les qualités intrinsèques susmentionnées, constituent une bonne combinaison pour devenir des leaders CMT exceptionnels :

• Communication – Ce n’est un secret pour personne qu’une bonne communication est un atout majeur dans une bonne réponse à une crise. Un dirigeant doit également utiliser son mode de communication pour inspirer, ce qui est le cas ci-dessus, et pour animer les gens. Il ne doit pas se contenter de s’adresser à la presse si nécessaire. Sa communication doit être transparente. Mais quelqu’un d’autre peut se charger de cette tâche à l’extérieur. Il s’agit alors du porte-parole.
• La détermination – Le responsable de la CMT doit définir clairement la direction à suivre. Ce faisant, il doit être capable de s’adapter en douceur à des situations changeantes sans perdre de vue l’objectif à atteindre. Pour cela, la connaissance du PCA et des objectifs de l’organisation est primordiale. Elle ne peut être déléguée.
• Il doit bien connaître les objectifs de l’organisation en matière de continuité des activités. De facto, le responsable de l’équipe CMT doit être activement impliqué dans le processus de planification du PCA et du PRD et dans son amélioration continue (le cycle PDCA). Ce faisant, il doit donc participer activement aux exercices CMT et aux exercices « bac à sable ». Il doit connaître les leçons tirées de ces exercices et les faire appliquer. Il doit participer aux analyses de risques (stratégiques et orientées GCA).

Conclusion

Il n’est donc pas facile de choisir un leader CMT. Les meilleurs d’entre eux possèdent un mélange d’orientation vers les objectifs et d’orientation vers les tâches. Ils ont une vue d’ensemble et aident à définir les tâches à accomplir pour atteindre le succès. Ils ont une vision stratégique et opérationnelle. Ce faisant, ils sont à l’aise dans les situations imprévisibles. En outre, ils donnent une orientation sans ambiguïté sur la voie à suivre. Ils donnent aux autres les moyens de s’adapter à des situations changeantes. Grâce à une communication efficace, à la persuasion et à un sens aigu de l’objectif, ils doivent inciter leur CMT à trouver les réponses et à proposer les meilleures décisions pour mettre en œuvre les actions connues les plus optimales afin de guider l’organisation à travers la crise.