| Dans un récent post sur LinkedIn, l’honorable Dr Fayadh Alenezi a écrit : « Les gens écoutent ce que nous disons sur l’incertitude, la pression et le changement, mais ils prêtent encore plus attention à notre comportement lorsque nous le vivons nous-mêmes. » Donc ici, je voudrais mentionner qu’il existe des personnes avec une psychologie différente. Certaines personnes se sentent déprimées quand cela tourne mal, d’autres réagissent sous l’effet de l’adrénaline. Ce que je ferais en tant que leader, j’aurais quelqu’un qui parle comme le deuxième type. Les perspectives seront moins défavorables quand les choses tournent mal. Donc, je permettrais la création d’une hiérarchie différente pour les situations de crise que lorsque tout semble plutôt bien se passer. Donc : le leader doit non seulement connaître son équipe comme d’habitude, mais aussi leur psychologie pendant les moments de crise. | Dans ce texte, j’écris ma propre opinion, et non celle d’une organisation |
Auteur : Manu Steens
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En pleine crise
En situation de crise, il y a beaucoup d’incertitude, de pression et de changements. Souvent, lorsqu’il s’agit d’action, certaines personnes veulent simplement qu’on leur dise quoi faire. D’autres savent simplement ce qu’ils doivent faire et le font. D’autres encore paniqueront. Combat, fuite et figement sont présents.
C’est alors que le leader de crise doit savoir à qui faire confiance, qui diriger, qui dégeler. Et savoir quels mots utiliser pour garder les gens motivés.
Cette situation se produit de plus en plus fréquemment récemment et il est donc urgent que les managers soient honnêtes avec eux-mêmes : même s’ils sont brillants dans les bons moments des affaires, sont-ils aussi brillants en ‘temps de guerre’, quand tout va mal? Peuvent-ils garder leur esprit calme et clair ? Y a-t-il quelqu’un dans leur équipe comme ça ?
Alors, que rechercher
Il faut chercher des personnes résilientes. Comme des politiciens qui peuvent compter sur leur armée pour mener une guerre.
Et l’armée, elle se prépare en général constamment. Il y a un dicton qui dit que les soldats ne font pas cela pour leurs chefs, ils ne le font non plus pour l’argent, mais pour l’homme ou la femme à côté d’eux. Pour se couvrir mutuellement. C’est ce qu’on appelle la ‘small unit cohesion’.
Il est donc impératif que le chef d’équipe soit à côté des membres de l’équipe. Pour les petites équipes de leur côté, pour les plus grandes équipes au centre. Et de s’entraîner avec eux. Parce qu’ils vont constamment l’observer et voir ses forces et faiblesses. Ils écouteront ses paroles et examineront son comportement. Il est donc important que le chef d’équipe en situation de crise puisse ressentir la montée de l’adrénaline pour résoudre la crise. Il est donc impératif qu’en ‘temps de paix’, le chef d’équipe connaisse déjà son équipe. Et aussi qu’il soit honnête avec lui-même, pour savoir s’il est un tel gestionnaire de crise ou, sinon, qui dans son équipe peut être le meilleur choix pour guider l’équipe à travers une situation paralysante.
Que chercher et comment le chercher
On peut examiner la résilience d’une personne sous différents angles.
Regardez ce qu’il fait dans sa vie en général : est-il prêt à faire face à une crise individuelle ? Cela indique un état d’esprit.
Quelle est la robustesse psychologique ? Est-ce que les gens lui posent des questions difficiles pour des situations difficiles ?
Quelle est sa position dans l’équipe ? Est-ce un leader officiellement placé ou un leader adulte informel ?
Et a-t-il déjà résolu des problèmes ? Comment a-t-il fait cela ? A-t-il reconnu que c’était une situation difficile par la suite ou a-t-il appris à la voir comme quelque chose d’inhérent qui n’est plus un problème ?
Comment créer une telle équipe
Il faut développer la résilience chez chaque membre de votre équipe.
Les formations régulières sont utiles ici. Enseigner aux collègues à voir les problèmes qui puissent ressurgir. Regardez qui reçoit de l’adrénaline, qui esquive, qui est admiré.
À mon avis, la meilleure façon de faire cela est avec un exercice de crise déguisé en team building.
Ne vous contentez donc pas d’exercices de crise avec le CMT, assurez-vous d’avoir des exercices de crise pour chaque équipe, afin d’apprendre à compter les uns sur les autres. Pour couvrir ton collègue, pour faire confiance au soutien de celui à côté de toi.
Après tout, la preuve du pudding réside dans le fait de manger.