Les 10 étapes de la communication de crise

Pourquoi les 10 étapes de la communication de crise sont-elles importantes ? Toute organisation est vulnérable aux crises. L’époque où l’on profitait d’une entreprise sauvage est révolue. Dans les grandes entreprises comme dans les petites organisations, il ne suffit plus de s’organiser de manière sauvage et de ne pas ou trop peu prêter attention aux risques. Vous pouvez en effet jouer le jeu à fond, mais les parties prenantes, y compris les consommateurs, ne vous pardonneront rien, après tout, ils ont vu des choses comme Fukushima, Wikileaks, BP dans le Golfe du Mexique, … aux informations, et ont vu ce qui s’y est passé. Ils ont vu ce qui s’est passé là-bas et ne veulent pas que cela leur arrive.

Dans cette contribution, j’exprime ma propre opinion, et non celle d’une quelconque organisation. Inspiré par un blog de Jonathan Bernstein.

Auteur: Manu Steens

Crise : Toute situation qui est ou pourrait être une menace pour les personnes, les biens, qui pourrait sérieusement interrompre les activités, nuire à la réputation ou avoir un impact négatif sur le lieu de travail.

Il est plus important de s’organiser que d’avoir des projets

Si vous ne préparez rien vous-même, vous causez vous-même plus de dégâts. Par conséquent, le fait de se préparer est en soi plus important que le fait d’avoir des projets. Vous pratiquez une façon de penser qui n’est pas triviale. Ce qui manque à de nombreux plans de crise dans le monde entier, ce sont les besoins de communication liés à la gestion de crise. Parfois, on ne sait pas qu’une communication interne et externe adéquate, utilisant les meilleurs canaux de communication possibles, est nécessaire,

• la réponse opérationnelle échouera (les processus critiques en termes de temps échoueront ou n’atteindront pas leur niveau de fonctionnement minimal requis) ;
• les personnes ne savent pas ce qui se passe, deviennent confuses, anxieuses et en colère et peuvent (vont) réagir négativement et peut-être de manière destructrice aux influences de l’environnement ;
• l’environnement percevra l’organisation comme incompétente et, dans le pire des cas, comme faisant preuve de négligence criminelle ;
• le temps nécessaire pour trouver une solution complète et suffisante au problème s’allonge, ce qui est souvent dramatique.

C’est la raison d’être de l’équipe de communication de crise (ECC). Elle est chargée de diriger la communication de crise.

L’équipe de communication de crise a quatre missions stratégiques :

• l’opérationnalisation du ECC ;
• sensibiliser les porte-parole, le ECC, les experts, l’organisation, les employés ;
• acquérir ou développer des outils ;
• former le personnel du ECC et l’étendre à l’ensemble de l’organisation.

Cela semble insurmontable, mais les étapes de base d’une communication de crise efficace ne sont pas difficiles. Elles nécessitent un travail que le ECC peut heureusement effectuer à l’avance. Plus la réponse à une crise est lente à se mettre en place, plus les dégâts sont importants par la suite. Vous trouverez ci-dessous dix mesures de communication de crise, dont les six premières peuvent être prises avant même qu’il y ait une crise. Je ne prétends toutefois pas qu’elles sont exhaustives. Dans chaque cas, j’indique la tâche stratégique à laquelle je pense qu’elles appartiennent.

PRE-CRISIS

1. Anticiper les crises (opérationnaliser et sensibiliser).

Lorsque vous souhaitez préparer votre organisation à des crises, réunissez votre équipe de communication de crise (ECC) pour une séance intensive de brainstorming sur toutes les crises potentielles qui pourraient survenir dans votre organisation. Cela présente déjà les avantages suivants :

• vous pouvez constater que le ECC peut prévenir certaines situations en modifiant son mode de fonctionnement ;
• vous pouvez réfléchir aux réponses possibles, aux scénarios les plus favorables et les plus défavorables, etc. ; vous y parvenez mieux sans le stress de l’incident que sous la pression d’une crise en cours ;
• il s’agit d’une très bonne formation de sensibilisation qui permet de mieux se connaître et qui peut éventuellement servir de brainstorming pour une séance de renforcement de l’esprit d’équipe.

Dans certains cas, vous pouvez estimer les crises à l’avance parce que vous les créez vous-même dans le cadre du fonctionnement de l’organisation. Par exemple, lors de licenciements, en faisant plus avec moins de personnes, en faisant plus avec moins d’argent, en procédant à des acquisitions ou à des fusions d’organisations, à des réorganisations, etc.

L’évaluation pluridisciplinaire des risques constitue une méthode formelle de collecte de ces informations.

Cette évaluation doit donner lieu à des PCA (plans de continuité des activités) et à des PCC (plans de communication de crise) adaptés à l’organisation. Elle comprend à la fois des éléments opérationnels déclencheurs et des communications de crise. Les étapes suivantes fournissent des indications sur les questions clés à prendre en compte dans la section communication des PCA ou des PCC.

2. Identifiez votre ECC (opérationnaliser).

Idéalement, le ECC est composé d’une petite équipe de cadres supérieurs, à laquelle peut s’ajouter une équipe de communication de crise facultative. Normalement, le responsable de la communication est également un bon choix pour être le porte-parole de la crise. L’équipe est au service de l’équipe de gestion des crises (CMT) et le responsable de la communication de crise fait partie de l’équipe de gestion des crises. Si les porte-parole manquent de connaissances et d’expérience en matière de communication de crise, ils peuvent être assistés par un consultant ou acquérir de l’expérience par le biais d’exercices en bac à sable. Il est également utile de disposer d’un soutien juridique dans le cadre du processus de communication de crise. Un agent de liaison doit assurer la liaison entre le ECC et le CMT. Aide à l’obtention d’informations correctes et pertinentes de la part des CxO, des experts dans les domaines d’expertise (experts en la matière ou PME) ou des composantes de l’organisation.

Dans le cadre d’un exercice de brainstorming, il est judicieux de dresser la liste des rôles et des responsabilités du ECC. Cela constituera un point d’entrée pour la formation qui pourrait leur être utile, une fois qu’ils auront assumé la responsabilité et qu’ils devront être en mesure de l’exercer en cas de crise. Ce faisant, le ECC établit également clairement les processus permettant un transfert de rôle en douceur en cas de besoin. Les scénarios élaborés au cours de la première étape constituent un apport important à cet égard. Une fois que les rôles sont clairs, ils sont attribués à des personnes physiques de l’organisation. Cela peut être guidé par les tâches que ces personnes assument déjà, leurs intérêts, leurs passe-temps, etc. Le ECC les désigne comme spécialistes de leur rôle, chacun étant responsable du développement de son expertise.

Soutien juridique

Un mot supplémentaire sur le soutien juridique. En période de crise, il faut pouvoir compter les uns sur les autres. Le meilleur moyen d’y parvenir est de collaborer au sein de la CMT avec des personnes issues d’un environnement familier. Néanmoins, une contradiction peut naturellement apparaître entre les recommandations de l’organisation et celles des relations publiques et de la communication. Cependant, la réaction de ne pas communiquer peut créer de la confusion et provoquer l’agitation ou la colère des clients. Et cela peut causer plus de dommages que souhaité, un type de dommage qui peut être pire qu’un dommage financier, mais que l’on ne peut pas monnayer. Les avocats doivent en être conscients. L’importance de cette compréhension ne peut être sous-estimée.

3. Identifier et mettre en pratique les porte-parole (opérationnaliser et former)

Les équipes de crise doivent être catégoriques sur le fait que la communication pendant une crise et lors d’exercices en bac à sable ne doit être assurée que par les porte-parole. C’est un point qui relève de la politique. Et une formation appropriée doit être mise en place à cet effet. Chaque ECC devrait sélectionner et former à l’avance son personnel pour qu’il devienne porte-parole ou qu’il le remplace. Pour ce faire, il est possible de se spécialiser en fonction du média utilisé.

Chaque porte-parole de l’organisation en cas de crise doit avoir.. :

• Les bonnes compétences
• La bonne position dans l’organisation
• La bonne formation.

Les bonnes compétences

S’exprimer devant une conférence de 1 000 participants peut parfois être moins stressant qu’une simple caméra devant soi en temps de crise. Le porte-parole a besoin de ce soulagement du stress, ou devrait s’y exercer.

Les porte-parole écrits peuvent être inaptes à se trouver devant la caméra parce qu’ils ont parfois l’habitude de partir d’un modèle particulier dans leur communication.

Il est donc important d’utiliser au mieux les compétences des porte-parole pendant la crise. En général, le meilleur choix consiste à maintenir ces compétences pendant la période de « business as usual ».

La bonne position dans l’organisation

Certains porte-parole peuvent exceller dans toutes les formes de communication de crise, avec tous les médias. D’autres sont plus limités. Seuls certains types de crises très sensibles exigent que le PDG ou le conseil d’administration prenne en charge la fonction de porte-parole.

C’est un fait que certaines personnes sont plus aptes à diriger et moins aptes à communiquer efficacement. La décision de prendre la direction de la communication doit être prise peu de temps après l’éclatement de la crise. Dans la plupart des cas, il s’agira du président du ECC. Mais le groupe de porte-parole doit être déterminé et formé à l’avance.

Il faut non seulement des porte-parole pour la télévision, les gazettes ou les quotidiens, mais aussi pour les nouveaux médias sociaux, ce qui doit être déterminé à l’avance. Vous ne voulez certainement pas avoir à décider « qui fait quoi » au milieu d’une crise.

Formation des porte-parole

Deux citations typiques de dirigeants, animés des meilleures intentions, montrent clairement pourquoi une formation est nécessaire pour s’adresser aux médias :

« J’ai parlé à ce journaliste et à ce caméraman pendant plus d’une heure, et la plupart de ce que j’avais à dire sur mon organisation n’a pas été utilisé…. »

« J’ai déjà parlé devant un public, cette audition ne me posera pas de problème.

La première situation s’explique facilement : les journalistes doivent se contenter de peu de temps d’antenne et doivent donc couper le matériel. Dans la seconde situation, les dirigeants sous-estiment l’assurance, voire l’agressivité, d’une audience publique. Ils n’ont pas compris la différence entre une politique de relations publiques proactive vis-à-vis des médias, qui met l’accent sur la promotion de l’organisation, et la communication de crise, qui, avec la gestion de crise, vise à préserver l’organisation.

Toutes les parties prenantes, internes et externes, comme les médias, peuvent mal comprendre ou mal interpréter les informations concernant votre organisation, et il incombe à l’équipe de communication de crise et aux porte-parole d’y remédier.

La formation des porte-parole leur apprend à se préparer, à être prêts à fournir une réponse pertinente de manière à susciter une réaction optimale de la part des parties prenantes.

La principale question à aborder dans le cadre de cette formation est la suivante :

« Quels sont les trois principaux ingrédients/ messages d’une bonne communication de crise, pourquoi et comment les respecter ?

Les trois principaux ingrédients d’une bonne communication de crise sont les suivants :

• Objectiver l’information (Oooh)
• Faire preuve d’empathie (Eeeh)
• Démonstration des actions entreprises (Aaah)

J’aimerais y regarder de plus près, car la communication est le talon d’Achille de la gestion de crise, et une mauvaise technique peut entraîner une escalade.

L’objectivation de l’information isole l’incident. (Ooooh !)

Communiquer les faits et les chiffres qui existent à l’heure actuelle, qui ne vont pas changer et que vous pouvez communiquer immédiatement. Cela permet de répondre à la demande urgente d’informations en veillant à ce que les parties prenantes obtiennent rapidement les bonnes informations (suivi).  Cela permet également de s’assurer que d’autres personnes ne vont pas influencer ou modifier les décisions.

Clair et transparent. Les informations peuvent également être diffusées par le ECC par doses. Ce faisant, il convient d’éviter une communication désordonnée.

Ne vous engagez pas dans des ajouts de suppositions, d’hypothèses ou de décisions. Ne permettez pas que l’on vous mette des réponses dans la bouche.

Faire preuve d’empathie – la touche humaine (Eeeeh !)

Gérer une crise, c’est gérer la perception. Souvent, les gens ignorent ou ne comprennent pas la perception du destinataire (partie prenante). Gardez à l’esprit sa perception, car la presse l’exploite. (Elle jette de l’huile sur le feu).

En montrant de l’empathie pour ce qui s’est passé et en le communiquant par le biais de divers médias, vous contribuez également à désamorcer le problème.  (Exprimer de la compassion, « Je compatis »)

Ce n’est pas la même chose que d’admettre sa culpabilité !

Démonstration d’une action (Aaaah ! ou peut-être AHA !)

Incluez les actions concrètes, vous montrerez ainsi que vous établissez des priorités. Ces actions constituent également une passerelle vers la communication suivante. Ne donnez pas d’actions ou de promesses qui ne sont pas justifiées. (Bon exemple : « nous allons enquêter », « nous allons prendre des mesures », « nous allons consulter », « l’enquête a commencé »).

Une erreur fréquente consiste à réagir trop tard, à nier ou à rejeter la responsabilité.

Comment éviter cela ? En adoptant une attitude proactive (agir, ne pas réagir !) et en communiquant en temps utile, de manière cohérente et régulière, les mesures prises par l’équipe de gestion des crises, par l’intermédiaire d’un seul porte-parole (parlant d’une seule bouche), à toutes les parties prenantes. En outre, il faut également communiquer avec une longueur d’avance en anticipant les questions et les réactions. Tout message négatif peut alors être présenté de manière positive par le ECC.

Un programme de formation des porte-parole devrait propager, motiver et mettre en pratique la philosophie susmentionnée. Mais en réalité, tous les membres du ECC devraient être conscients de cette philosophie et la mettre en pratique.

4. Mettre en place des systèmes de notification et de suivi (outils).

Systèmes de notification

Que se passe-t-il si vous ne pouvez joindre quelqu’un qu’avec un seul numéro de téléphone ou de fax ? Pensez-vous alors que l’autre personne est à l’autre bout du fil, prête à recevoir le message ?

Aujourd’hui, nous avons besoin d’outils et d’informations appropriés pour atteindre immédiatement nos parties prenantes. Cela doit être possible par le biais de plusieurs canaux. La plupart d’entre nous ont plusieurs numéros de téléphone, plus d’une seule adresse électronique, et peuvent recevoir des SMS ou des télécopies. (Bien que la télécopie devienne de plus en plus obsolète en Europe occidentale, elle reste une option importante). Les programmes de « messagerie instantanée » sont de plus en plus populaires, tant pour un usage privé que professionnel. De nos jours, il est même possible d’enregistrer de l’audio et de la vidéo avec un téléphone portable et de l’envoyer par courrier électronique. En outre, nous disposons d’un grand nombre de médias sociaux qui, selon moi, constitueront la meilleure méthode pour atteindre un sous-ensemble de parties prenantes. Voyez par exemple la réaction des gens à la tragédie de Pukkelpop ou à la fusillade perpétrée en Norvège par Anders Behring le 22 juillet 2011.

Mais créer un compte sur un média social et y retrouver immédiatement toutes les parties prenantes n’est pas quelque chose que vous pouvez faire lorsque la crise est sur le point d’éclater. La raison en est simple : vous ne pouvez pas les atteindre directement, mais il y a une prolifération ultra-rapide de la diffusion des nouvelles et de la formation de l’opinion qui échappe à votre contrôle.

Selon le degré de technicité souhaité, il est possible d’utiliser toutes ces méthodes à partir d’un seul système. Mais il est clair qu’il est absolument essentiel de disposer d’un système de notification, entièrement fonctionnel et testé pour n’importe quelle crise, qui vous permette d’atteindre rapidement et facilement vos parties prenantes de multiples façons.

En fait, le bon vieil arbre de communication avec des listes téléphoniques où les gens s’appellent les uns les autres pour atteindre les parties prenantes a été contourné par ce système, et devrait maintenant être considéré plutôt comme une procédure de secours dans le cadre de la procédure de notification. Mais il faut qu’elle existe, car pour certains, c’est la seule chose qu’ils connaissent. Il est donc important que le CMT s’aligne, ou au moins partage des outils avec les unités organisationnelles, ce qui favorise les contacts, peut permettre d’économiser de l’argent, encourage une méthode de travail uniforme et facilite le flux de partage d’informations.

Systèmes de surveillance

La collecte d’informations est une composante essentielle de la prévention et de la gestion des crises.

Savoir ce qui a été dit au sujet de votre organisation ou de votre unité organisationnelle sur les médias sociaux, dans les médias traditionnels, parmi vos collègues, parmi vos clients, parmi vos fournisseurs, vous permet souvent d’éviter une éventuelle tendance négative par une tendance positive, qui pourrait sinon se transformer en une crise (parallèle).

De la même manière qu’en cas de crise, il est nécessaire de suivre les réactions des parties prenantes pour pouvoir adapter votre stratégie et vos tactiques avec souplesse.

Les deux systèmes de surveillance doivent être mis en place par l’organisation à l’avance. Pour les médias traditionnels et sociaux, on peut utiliser des outils comme les alertes Google. Les variantes payantes permettent parfois d’obtenir des rapports qui peuvent être utiles aux équipes de direction. La surveillance des parties prenantes doit en fait consister à rendre compte de ce que l’on entend et voit.

5. Identifier et connaître les parties prenantes (opérationnaliser et sensibiliser)

Quelles sont les parties prenantes internes et externes qui comptent vraiment en cas de crise ? Je considère que chaque employé est une partie prenante extrêmement importante, car chaque employé est un représentant des relations publiques, un porte-parole en cas de crise et, par conséquent, un gestionnaire de crise, que cela vous plaise ou non en tant que gestionnaire. Mais il y a aussi des parties prenantes extérieures aux employés qui parleront de l’organisation, et il est donc de notre responsabilité de pouvoir les atteindre facilement avec les bons messages que nous voulons qu’ils transmettent.

Qui sont les parties prenantes du ECC en tant qu’unité organisationnelle ?

Il s’agit de toutes les unités organisationnelles. Après tout, pour avoir une bonne coopération en temps de crise, il faut avoir une bonne coopération en temps normal, et il ne faut donc pas rester étrangers les uns aux autres.

Et qui d’autre ?

Les médias et, à travers eux, les clients finaux.

6. Élaborer des messages standard (ce que l’on appelle des « holdings statements ») (opérationnaliser).

Bien qu’il ne soit pas possible d’élaborer des réponses complètes avant le déclenchement d’une crise, parce qu’elles dépendent de la crise, le PCT peut élaborer des messages standard juste après le déclenchement de la crise pour un nombre élargi (ou limité) de scénarios pour lesquels on estime que le plafond est vulnérable. Pour ce faire, il convient de se baser sur les scénarios élaborés à l’étape 1 du présent article. Voici quelques exemples :

« Nous disposons d’un plan de continuité des activités qui accorde la plus haute priorité à la santé et à la sécurité de nos employés et de leurs invités dans le bâtiment.

« Nous sommes avec les victimes dans nos pensées et espérons que tout ira bien ».

« Nous transmettrons des informations supplémentaires dès qu’elles seront disponibles et les rendrons publiques sur notre site web ».

Voir également l’étape 4 de cet article.

Ce message standard doit être revu régulièrement par le ECC et mis à jour, si nécessaire, pour refléter les changements dans les vulnérabilités et les scénarios associés.

Pendant la crise

7. Estimer la situation de crise (opérationnelle).

Réagir sans avoir recueilli au préalable des informations est une situation classique où l’on tire d’abord et où l’on pose des questions ensuite, et où l’on est souvent la première et la seule victime. Toutefois, une fois les sept premières étapes franchies, il devient plus facile pour le ECC d’obtenir les informations nécessaires, suffisantes, pertinentes et correctes. Grâce à ces informations, le ECC et la CMT peuvent alors réagir à la crise et forcer le rétablissement de la situation.

Il s’agit de la première étape, qui ne peut être réalisée à l’avance, car il existe une infinité de crises possibles, qui ont toutes une réponse différente à cette question d’information. Un entraînement à cette pratique dans le cadre d’un exercice en bac à sable augmente considérablement les chances de réussite, car tout le monde sait alors ce qu’il faut faire. La question d’information initiale la plus importante est la suivante : « Quel est l’impact actuel de la crise et quel pourrait être cet impact selon vous ? » Le ECC partage cette question avec la CMT.

8. Communications spécifiques à la crise (opérationnelles)

Les messages standard sont utiles au début de la crise et peuvent vous préparer à l’avance. Mais le ECC doit également créer des messages spécifiques à la crise afin de tenir les parties prenantes informées et d’éviter la prolifération de messages erronés. Il faut diffuser un message cohérent et unifié, en coordination avec l’équipe de coordination de la gestion de crise.

Prévoir un point de contact unique pour chaque type de média concerné. Veillez à ce que ces personnes se coordonnent entre elles et sachent ce qu’elles communiquent.

À ce stade, les employés ne doivent plus se poser de questions sur le rôle qu’ils doivent jouer. Pour y parvenir, il faut donc avoir effectué suffisamment d’exercices en bac à sable.

Le ECC doit suivre l’évolution de la crise, à la fois dans la crise et dans les médias, et tenir un registre des communications de crise. Il s’en sert pour planifier et réaliser les actions de communication nécessaires. (En plus des canaux habituels, par exemple les médias sociaux, …)

POST-CRISIS

9. Finaliser et créer des « messages clés » (utilisation opérationnelle et instrumentale)

Le ECC sait normalement déjà quelles informations les parties prenantes souhaitent obtenir. La communication d’après-crise est donc importante et doit clarifier les choses. Respectez le principe KIS. Après la crise, ne créez pas trop de messages de base (par exemple 3 au maximum) qui s’adressent à toutes les parties prenantes. Si nécessaire, créez des messages spécifiques qui s’adressent à un public particulier. Créez un message qui expose clairement la situation en un minimum de texte. L’analyse approfondie est réservée aux historiens et aux juristes.

10. Analyse post-crise (sensibilisation et éducation).

La question clé du débriefing, une fois la crise apaisée, est la suivante : « Qu’avons-nous appris de cette crise, que pouvons-nous faire de mieux ? ».

Une analyse formelle de ce qui a été bien fait, de ce qui n’a pas fonctionné et de ce qui pourrait être amélioré est importante pour affiner la « préparation à la crise », la préparation à la crise. Cela s’applique donc également au ECC, et pas seulement au CMT. Cela peut se faire par le biais d’une séance de brainstorming approfondie entre les parties concernées. Il peut s’agir de personnes extérieures au ECC et à la CMT, car elles ont souvent une vision différente de la situation et peuvent être attentives à d’autres détails et à des questions d’ordre général.

Conclusion : « Cela peut nous arriver à nous aussi »

Les cadres sont souvent tentés de penser que « cela ne nous arrivera pas » ou que « si cela arrive, nous pourrons facilement y faire face ». Cela leur arrive d’autant plus facilement qu’ils ont une première impression accablante de ce que la mise en place d’un CMT et d’un ECC peut coûter en termes d’efforts, de temps et d’argent.

Espérons que cette politique de l’autruche appartiendra bientôt au passé. Lorsqu’une crise survient, le fait de disposer d’une méthode de réponse est souvent un facteur limitant l’impact sur l’organisation. Les organisations qui se préparent souffrent généralement moins et moins longtemps.  Après tout, dans le cas contraire, vous êtes toujours en retard et vous ne mettez jamais en place l’initiative nécessaire pour maîtriser la crise. Comme l’a dit Eisenhouwer, l’idée clé est la suivante : « Les plans ne valent rien, la planification est tout !

Il est donc préférable de faire partie de la minorité qui se prépare. Les parties prenantes l’apprécieront sûrement !