Why Some Firms Thrive While Others Fail

Gouvernance et gestion Leçons de la crise.

Auteur: Thomas H. Stanton

Le livre traite du quoi et du comment de la crise des emprunts hypothécaires de environ 2008. Environ parce qu’aucune des organisations impliquées n’a été informée à l’avance. Le livre contient une grande quantité de documents historiques de la crise, exprimés en termes financiers. Un fond financier aide à apprécier pleinement le livre. Néanmoins, dans le dernier chapitre, l’auteur relève le défi de l’extension de l’analogie à un certain nombre d’organisations non financières.

Mais que devons-nous retenir de ce livre?

Un premier cas sont quatre principes de gagnants lors de crises:

1 ° Assurer la discipline et une perspective à long terme.
2 ° Fournir des systèmes de communication et d’information robustes
3 ° Donner la capacité de réagir efficacement aux ‘signes précurseurs’ et
4 ° Assurer un dialogue constructif entre les unités opérationnelles et les gestionnaires de risques.

Mais il y a plus que ça.

Quelles sont les différences entre les entreprises qui ont maitrisé la crise et celles qui ont échoué?

  • Les gagnants et les perdants ne voyaient pas que les maisons perdraient de la valeur. Mais les « survivants » ont vu que le marché avait évolué de manière incompréhensible. C’est pourquoi ils ont réduit leur exposition.
  • Les lauréats ont mené des recherches en 2006-2007 sur les causes des développements inattendus sur le marché.
  • JP Morgan se différenciait des autres organisations par sa capacité à prendre le relais pour prendre en charge d’autres organisations si elles rencontraient des difficultés en raison de l’évolution du marché.
  • D’autres entreprises ont échoué parce qu’elles ont pris des risques excessifs au mauvais moment dans un éventail restreint d’actifs.
  • Avant de prendre des risques, les organisations performantes ont reçu de nombreuses réactions et se sont engagées dans des dialogues constructifs.
  • Dans certaines organisations, le PDG a été activement impliqué dans la décision de réduire le risque.
  • Les organisations qui réussissaient avaient une culture, alimentée par la direction, qui promouvait une communication constante entre les unités d’affaires et l’équipe chargée de la gestion des risques et plus haut dans l’échelle.
  • Lorsque les organisations retenues sont entrées en contact étroit, elles ont à nouveau insisté sur la gestion efficace des risques.
  • Les organisations qui réussissaient avaient des systèmes d’information qui leur fournissaient un large éventail de risques et leurs changements dans le temps.
  • Le problème le plus grave est peut-être la pression immense exercée pour obtenir des performances à court terme. Cela empêche l’installation d’un système de gestion des risques.
  • Une gestion efficace des risques exige des dépenses et de la discipline afin de ne pas réagir aux gains à court terme, contrairement à d’autres organisations, sur la base de pratiques risquées. Le soutien du PDG et, de préférence, du conseil d’administration est essentiel.
  • La gestion des risques fait partie de toute la gestion. Une solide infrastructure d’information est nécessaire à la fois pour gérer l’organisation et pour avoir une vision globale des risques.
  • Assurez-vous que la gestion des risques ne devient pas une formalité !
  • Il n’est pas facile d’être un gestionnaire de risques si l’organisation décide de ne pas prendre en compte les risques. Vous devez toujours être capable de dire votre vérité. Même si vous êtes viré pour cela.
  • Bien que les marchés et les risques deviennent plus complexes, de simples questions restent essentielles pour garantir une bonne décision. Une question importante avec les marchés étranges est « qu’est-ce qui se passe que nous ne comprenons pas? ».
  • Les gagnants discutent des implications intenses des menaces.
  • Les gagnants avaient élaboré des modèles pour les situations à risque, mais ne leur avaient pas fait confiance aveuglément.

Manu Steens

Manu travaille au sein du Gouvernement flamand dans la gestion des risques et la gestion de la continuité des activités. Sur ce site Web, il partage ses propres opinions sur ces domaines et sur des domaines connexes. Depuis 2012, il travaille au Centre de crise du Gouvernement flamand (CCVO), où il a progressé en BCM, gestion des risques et gestion de crise. Depuis août 2021, il est travailleur du savoir pour le CCVO. Depuis janvier 2024, il travaille au Département de la Chancellerie et des Affaires étrangères du Gouvernement flamand. Il combine ici BCM, gestion des risques et gestion de crise pour créer une forme de gestion de la résilience sur mesure répondant aux besoins du gouvernement flamand.

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