The Politics of Crisis Management – Public Leadership under Pressure Second edition

Auteurs: Arjen Boin; Paul ‘t Hart; Eric Stern; Bengt Sundelius

Dans ce livre, les auteurs discutent des aspects de la gestion de crise. Bien que les exemples cités dans le livre aient été choisis parmi la politique, le livre constitue une valeur ajoutée pour les organisations privées en raison des aspects stratégiques de la gestion de crise qu’il discute, qui sont plutôt universels. De manière générale, le livre traite les sujets suivants.

Améliorer le sens de la crise

  • Il y a plusieurs raisons pour lesquelles un chef ne voit pas venir une crise.

Les menaces que les décideurs politiques voient à temps sont celles qui peuvent être gérées le mieux. Il en va de même pour les opportunités: si elles sont repérées suffisamment à temps, elles sont le mieux utilisées.
Mais pourquoi ne voient-ils pas certains menaces?
Dans certains cas, aucun de leurs employés n’a regardé dans la direction de la menace pressante. Par conséquent, les dirigeants doivent prendre des mesures pour réduire considérablement les risques de tels coins aveugles. Ils doivent également être attentifs à ce qu’on ne leur a pas dit et à ce qu’ils ne voient pas dans les environs.
Deuxièmement, ils peuvent être surpris car les pièces du puzzle sont réparties sur plusieurs agences et ils ne parviennent pas à rassembler toutes les pièces à temps, et encore moins à savoir si toutes les pièces sont disponibles.
À la fin, il se peut que certaines personnes l’aient vu arriver, mais qu’ils ne veuillent pas prendre la parole pour en informer le dirigeant ou qu’ils ne veuillent pas le voir. C’est en partie le principe du « rhinocéros gris ».

  • Une crise peut dégénérer si le dirigeant ne parvient pas à obtenir une bonne image des événements.

Dans la société actuelle, avec l’état actuel de la technologie, on parle de « Big Data » lors d’un événement d’une certaine ampleur. Les données, cependant, doivent provenir d’informations converties en connaissances pour pouvoir être traitées avec sagesse.
C’est pourquoi il doit inciter ses employés à travailler de manière méthodique pour rechercher les faits pertinents dans l’explosion de données arrivant à la CMT. Bien que ce soit le travail des employés, le dirigeant doit savoir comment l’information est née et a été filtrée avant de lui être notifiée.

  • Ils ressentent des crises qui remettent en question les capacités de signification personnel des dirigeants.

Chaque personne est limitée. Apprendre à gérer cela n’est pas facile et requiert du courage et de la sagesse. Surtout en pleine crise.
Les chefs confus peuvent facilement glisser dans la pensée du système 1, qui permet d’adopter très rapidement des visions simplistes de la situation, d’accepter les stéréotypes des autres partis et de les rendre susceptibles de passivité, de fatalisme, ou d’une décision hâtive et imprudente et comportement imprudent. Dans de telles circonstances, leur prudence et leur capacité à poser un diagnostic sobre diminuent.

Améliorer de prendre des décisions dans la crise

  • La rhétorique du «dirigeant au sommet» a peu à voir avec la réalité d’une prise de décision de crise efficace (Décision dans IBOBBO) et de la coordination (commandement et suivi dans IBOBBO).

Pour être sûr d’une bonne approche et du bon fonctionnement de la crise, il est possible d’utiliser une combinaison de choix stratégiques et d’actions opérationnelles associées. Cela ne signifie pas qu’un seul responsable au sommet ou une petite équipe doit prendre toutes les décisions. Le principe de subsidiarité s’applique mieux à cela. Les personnes qui peuvent dire quelque chose de significatif sur la situation parce que c’est leur spécialité doivent pouvoir prendre leurs décisions (locales).
Ce qui n’appartient pas à sa spécialité mais à celle d’une autre agence, le dirigeant peut le mieux déléguer. Cela peut se produire dans les cas où une supervision explicite est requise, mais la question est de savoir si cette question doit toujours venir du chef, sauf s’il est nécessaire de garder une vue d’ensemble.

  • . . . Mais la facture est finalement présentée au sommet (chef).

Quelque part entre une « fuite au combat » imprudente et une rigidité déclenchée par la peur, les dirigeants doivent prendre des décisions critiques qu’ils peuvent prendre seuls. Même dans le feu de la « lutte », au plus fort de la crise, les choix stratégiques et les considérations normatives sont essentiels pour leur fonctionnement, leur raisonnement et leurs choix.

  • La planification (établir des plans à l’avance) est plus importante que les plans (à utiliser au moment même de la crise) pour coordonner la réponse à la crise.

Les dirigeants doivent assumer que la crise sera différente de celle prévue dans le plan d’approche. Même si leurs employés prédisent la bonne crise. Même si tout le monde s’accorde sur la nature de la crise. Le plan échouera, les fonds nécessaires pour le combattre seront mal estimés. La formation des employés qui « doivent faire le travail sur le terrain » est nécessaire. Tout le processus de la crise devra être surveillé de près. Les écarts par rapport à l’évolution souhaitée devront être corrigés.
Une crise par définition perturbe la situation stable et crée une incertitude. Cela met les autorités face à des défis auxquels elles ne sont pas habituées et qu’elles ne peuvent jamais saisir pleinement dans un plan préparé à l’avance. Toute réponse correcte à une crise contient donc des moments d’improvisation, qui nécessitent de la flexibilité et de la résilience plutôt que des plans sur papier.

Améliorer la compréhension de la crise

  • Les dirigeants qui ne peuvent pas communiquer avec habileté ne peuvent pas mener en situation de crise.

Les gens essaient de comprendre leur condition en période d’incertitude et de discontinuité. Ils posent des questions telles que « Pourquoi est-ce arrivé? » et « Pourquoi cela n’a-t-il pas été empêché? » Ils veulent aussi savoir ce que leurs dirigeants ont fait pour le prévenir. Ou ce qu’ils ont fait pour minimiser la crise. C’est la compéhension collective. Plusieurs acteurs vont donner leur vision. (Y compris les médias classiques et sociaux.) À partir de là, une sorte d’évaluation peut être faite. Les médias vont « scruter » les leaders.
Cela signifie que la possibilité de créer une image et de comprendre la situation est une fonctionnalité très utile et très utile pour définir le cours souhaité pour le cours suivant. L’art de raconter des histoires et le concept associé du mécanisme sous-jacent qui permet à une histoire de retenir l’attention ou non, est donc très important pour cela.
Malheureusement, les dirigeants sont souvent tentés de raconter une histoire issue de leur système 1, basée sur un raisonnement rapide tout au long du tour, qui semble au départ donner une explication. En outre, ils font parfois de grandes promesses. C’est une erreur fondamentale.

Améliorer en terminaison de crise et comptabilité

  • Les crises ne s’arrêtent pas d’elles-mêmes. Elles doivent être terminées.

Il est très tentant de voir la fin des actions opérationnelles en même temps que la fin de la crise. Ce n’est pas le cas, car l’après-politique et l’assistance ultérieure suivent leurs propre logique. Divers acteurs de la crise explorent systématiquement les séquelles de la crise pour rechercher des opportunités, qui peuvent être encouragées. Mais certains cherchent aussi des occasions d’attaquer leurs adversaires, de se faire élire, d’initier des réformes ou de faire des profits sur le capot de tiers (victimes). C’est pourquoi il est important de mettre fin à la crise de manière formelle, également au niveau politique. Cependant, le chef doit faire attention à ce moment. Et pour cela (malheureusement), il n’existe (à ce jour) aucun critère généralement applicable.

  • La comptabilité après une crise est souhaitable et inévitable, mais ce n’est pas sans risque politiquement.

Tous les acteurs impliqués évalueront leurs positions et, éventuellement, les enterront et les défendront. Cela se produit principalement lorsqu’il y a des personnes impliquées qui sont responsables dans l’histoire. Outre les médias, les organisations institutionnelles formelles définiront également les responsabilités au moyen de démarches juridiques, par exemple dans les domaines juridique, politique et professionnel. Ces processus divers, mais souvent imbriqués, d’attribution de responsabilités ne doivent pas nécessairement dégénérer en jeu de blâme agressif. Mais c’est souvent le cas et c’est une chose que les dirigeants doivent garder à l’esprit.

  • . . . Mais si cela devenait toujours un jeu de « nom, honte et blâme », cela en ferait une « prophétie autodestructrice ».

Ainsi, au lieu de rêver d’une marche triomphale, les dirigeants devraient garder à l’esprit un autre scénario, à savoir celui du mouton noir en raison de la polarisation des médias, entre autres. À une époque où les gouvernements sont facilement victimes de la polarisation, les dirigeants courent souvent le risque d’être touchés par le «jeu du blâme et de la honte» social. En fait, cet objectif ne sert réellement à personne. C’est souvent une tentative de gagner brièvement des adversaires.

Améliorer l’apprentissage de la situation de crise

  • Les leçons apprises doivent être plus que la copie irréfléchie de politiques apparemment efficaces et le rejet catégorique de ce qui a échoué ailleurs.

Lorsque les dirigeants sont confrontés à une nouvelle crise, ils ne doivent jamais présumer que celle-ci ressemble à une crise précédente. Ils ne peuvent pas partir d’un répertoire de techniques éprouvées. Cela peut être une approche raisonnable au niveau où il y a des similitudes. Cela supprimera ainsi une partie de l’incertitude du dirigeant et augmentera la rapidité et l’efficacité de l’équipe de réponse aux crises.
Mais le présent n’est pas une copie du passé. Les dirigeants peuvent facilement être induits en erreur en mettant en œuvre de manière catégorique tout ce qui a aidé dans le même cas par le passé, sans se rendre compte que la crise prend une tournure différente. C’est pourquoi le méta-apprentissage est également important. Classer la crise en catégories et penser à un niveau supérieur au sein de la CMT pour ensuite diriger et ajuster la CRT (Crisis Respons Team) en fonction des rebondissements de la crise. (Donc, «apprendre à apprendre».) La pensée système 2 est donc importante pour ajuster la pensée système 1.

  • Tirer des leçons des crises signifie que vous avez des processus de planification de crise proactifs, interactifs et continus.

La gestion de crise nécessite parfois des accords de coopération à travers différents (types de) frontières. De telles formes de coopération (par exemple au sein de groupes de travail) doivent être établies avant qu’une crise ne se produise. Les PPP (partenariats publics-privés) sont nécessaires car de nombreuses ressources vitales proviennent du secteur privé. Les activités opérationnelles doivent s’articuler autour d’une vision générale de la gestion des crises. Cette vision de la gestion de crise est en soi le résultat d’une délibération politique qui doit être fixée à l’avance. Encore une fois, la planification est plus importante que le plan.

  • Tout brouiller et recommencer n’est souvent pas le meilleur moyen de tirer les leçons d’une crise.

Trop souvent, les crises résultent d’une réaction en chaîne au niveau politique ou dans des systèmes technologiques à haut risque. En particulier, les crises ne correspondent pas individuellement aux tâches des agences ou des spécialistes.

Il y a quelque chose à dire que dans la plupart des cas, le pire des scénarios (tout le système a échoué, donc tout doit être fait différent) ne s’applique pas, n’existe même pas. Un meilleur moyen de tirer les leçons de la crise découle d’un leadership du « conservatisme dynamique ». Cette stratégie défend l’idée de valeurs fondamentales ainsi que l’engagement et les obligations de l’institution. Il encourage les dirigeants à adapter avec souplesse les structures politiques et le mode de fonctionnement des organisations publiques au contexte pressant des crises plutôt que de se laisser aller à la tentation du grand discours réformiste.

Conclusions:

  • Donner un sens:
    • Détecter une ou plusieurs menaces émergentes.
    • S’assurer que les décideurs politiques comprennent bien ce qui se passe.
    • Prévoyez ce que les prochains événements seront / pourraient être.
  • Décider et coordonner:
    • Définir la direction générale et la cohérence des efforts conjoints.
    • Répondre de manière cohérente à la crise.
  • Compréhension du public:
    • Former activement la compréhension public de la crise.
    • Cela s’il est possible dans un système politique démocratique médiatisé.
    • Le but est d’aligner la définition commune de la crise de telle manière.
    • Permettant de travailler efficacement sur la direction souhaitée.
    • Permettre à la crise d’évoluer dans une situation souhaitée.
  • Responsabilité:
    • Prendre en charge le processus démocratique consistant à expliquer les idées existantes et les actions entreprises.
    • Ceci est testé contre les valeurs du gouvernement et du citoyen.
    • Dans le but de parvenir à la clôture avec les citoyens et le gouvernement en ce qui concerne la crise.
    • Cela est nécessaire pour que la communauté et la politique puissent aller plus loin.

En cas de crise, les caractéristiques des institutions, politiques et pratiques existantes peuvent être affectées sans possibilité de reprise.

  • Apprendre de la situation:
    • Tirer des leçons et saisir les opportunités.
    • Examiner et réformer certaines caractéristiques des institutions, politiques et pratiques existantes au cours d’une période de suivi.

Ces questions sont, telles qu’elles sont formulées ici, tous les aspects de la gestion stratégique de crise, car elles peuvent être appliquées par un gouvernement à son fonctionnement et dans l’intérêt de sa société. Cependant, en lisant simplement pour le gouvernement comme une organisation qui doit également fournir ses performances dans la société, tout cela (pas toujours facilement) peut être traduit en gestion de crise stratégique pour les organisations privées. Cela fait de ce livre une bonne approche pour la gestion de crise holistique, avec d’autres ouvrages sur la gestion de crise opérationnelle, pour lesquels il existe davantage de littérature.

Manu Steens

Manu travaille au sein du Gouvernement flamand dans la gestion des risques et la gestion de la continuité des activités. Sur ce site Web, il partage ses propres opinions sur ces domaines et sur des domaines connexes. Depuis 2012, il travaille au Centre de crise du Gouvernement flamand (CCVO), où il a progressé en BCM, gestion des risques et gestion de crise. Depuis août 2021, il est travailleur du savoir pour le CCVO. Depuis janvier 2024, il travaille au Département de la Chancellerie et des Affaires étrangères du Gouvernement flamand. Il combine ici BCM, gestion des risques et gestion de crise pour créer une forme de gestion de la résilience sur mesure répondant aux besoins du gouvernement flamand.

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