Auteur: David Robson
Une vision psychologique de son propre leadership est très importante dans la prise de décisions. À savoir une vue qui vous empêche de tomber dans le « piège de l’intelligence ». Qu’est-ce que c’est exactement?
En fait, le piège de l’intelligence est le résultat direct de l’incapacité de certaines personnes à penser en dehors de leurs attentes, à proposer une vision alternative du monde où leur décision est mauvaise plutôt que juste. Les personnes à très haute intelligence y sont plus soumises que les personnes à intelligence modérée. Les lauréats du prix Nobel en souffrent parfois, si souvent qu’il y a un terme pour cela: « maladie Nobel ».
Une intervention active à cet écueil peut faire appel à ce que l’on appelle la « sagesse fondée sur des preuves ». Cela peut être apris à tous les âges et à n’importe qui, bien que l’on soit plus susceptible d’en bénéficier avec une intelligence modérée.
Une première étape consiste à comprendre ce qu’est la sagesse. Une définition de la «sagesse» est: «il est sage qui a reconnu les limites de sa propre connaissance» (Socrate) . En dehors de cela, de bonnes connaissances factuelles et une bonne formation restent importantes.
La fragilité de l’expert est très dangereuse. Par exemple, en s’appuyant fortement sur des schémas et des protocoles, que l’ on doit avoir, il peut avoir des difficultés à s’adapter aux changements de l’environnement. La flexibilité est donc importante. Les préjugés personnels sont également un problème. Une étape vers une solution consiste à adapter sa propre réflexion. Cela peut déjà être fait en lisant à ce sujet, avec des exemples inspirants. Placer un débutant avec un autre , plus détaillé , vue est également un avantage parce qu’il ne sait pas encore les modèles et voit donc et peut indiquer des différences dans les détails de l’affaire en ce qui concerne la règle générale. Cela peut également être fait en prenant une position éloignée. Un exemple de ceci est la liste et nommer des aspects importants d’une situation ou d’un objet , répartis sur plusieurs jours. De plus, être capable d’écouter sa propre boussole émotionnelle est un avantage. Cela a à voir avec la capacité à relier les événements de votre environnement et vos sentiments (instinctifs) de la bonne manière. Après tout, être capable de repérer des conneries délibérément conçues est une compétence nécessaire. À cette fin, l’auteur fournit une liste de quelques méthodes par lesquelles les fausses vérités sont parfois racontées.
Ce qui peut nous sauver de l’écueil, ce sont: la réflexion cognitive, l’humilité intellectuelle, la pensée active «ouverte d’ esprit », la curiosité, une conscience émotionnelle raffinée et un « état d’esprit de croissance ». On retrouve ces choses dans les neuf vertus de « Intellectual Virtues Academy » . Ceux-ci sont divisés en trois catégories comme suit:
Mise commencé
Curiosité: l’opportunité d’être émerveillé et d’enquêter et de se poser la question du «pourquoi». Une soif de compréhension et une envie d’explorer.
Humilité intellectuelle: la volonté de reconnaître ses propres limites et erreurs, indépendamment de son statut intellectuel ou de son prestige.
Autonomie intellectuelle: avoir la capacité de penser activement, de manière autonome et autoguidée. La capacité de raisonner et de penser par soi-même.
Bien exécuter
Attention: être là avec vos pensées à 100% sur les questions du processus d’apprentissage. Gardez les distractions à distance. Soyez avec les pensées et l’engagement complètement au-dessus du sujet.
La plénitude des soins intellectuels : la capacité de remarquer et d’éviter les pièges intellectuels. Un engagement de précision.
La minutie intellectuelle: la capacité de chercher et de trouver des explications. Insatisfaction avec des explications plutôt apparentes ou superficielles et (trop) simples. Atteindre une signification et une compréhension plus profondes.
Faire face aux défis
Esprit ouverte : une capacité à penser « out of the box ». Répond honnêtement à des perspectives divergentes .
Courage intellectuel: Être prêt à persévérer dans la réflexion ou la communication avec le risque de peur d’être gêné ou d’échouer.
Ténacité intellectuelle: une volonté de faire face à un défi et à une lutte intellectuels. Gardez les yeux sur le prix et n’abandonnez pas.
Ces aspects de l’état d’esprit d’apprentissage éternel s’appliquent à un individu, mais comment constituer une «équipe de rêve»? Ça dépend.
Si vous avez une équipe où tout le monde doit faire les choses clairement séparément, sans chevauchement de contenu de poste, vous pouvez utiliser une équipe de meilleurs joueurs: il n’y a pas de concurrence.
Si vous devez constituer une équipe de concurrents, où le contenu de l’emploi se chevauche , il est important qu’ils ne soient pas tous des meilleurs, seulement environ 60% sont des meilleurs, mais le travail d’équipe, étant en harmonie les uns avec les autres, pèse plus.
Avec une équipe de crise, n’importe quel type d’équipe de crise, c’est le meilleur des deux mondes. Dans un CRT (Crisis Respons Team) , par exemple l’équipe des pompiers de l’entreprise, c’est clairement la seconde. Dans un CET (Crisis Expert Team) , où un membre de l’équipe peut gérer un dossier de A à Z , ce peut être le premier. Mais avec le CMT (Crisis Management Team) , où il y a peu ou pas de chevauchement entre les participants, mais il faut encore travailler ensemble car les gens doivent pouvoir compter sur les résultats des uns et des autres, c’est une pure croix: il faut 100% des meilleurs, mais ils doivent aussi pouvoir travailler ensemble. Dans ce dernier cas, intellectuel l’humilité est un problème, car dans cette équipe, on a souvent affaire à des profils de haut niveau qui «savent très bien ce qu’ils valent». Les anticorps contre cela sont des exercices dans lesquels les gens apprennent à partager des informations et sont évalués sur l’intégration du point de vue de l’autre dans leur propre pensée.
Un changement de mentalité qui peut être utile pour y contribuer positivement est d’engager des discussions dans toute la hiérarchie, entre les différentes couches de la hiérarchie, et de reconnaître et d’entendre les gens comme des experts dans le domaine, par exemple, de leurs propres idées sur les sécurité.
Aussi à ne pas être ignoré est l’utilisation des statistiques des évités de justesse. Après tout, il a été statistiquement prouvé qu’un événement grave est précédé d’un certain nombre de quasi-accidents. Ce fut le cas avec le Challenger , avec le Columbia, (NASA) mais en fait aussi Covid-19 a été précédé, entre autres, par le SRAS et le MERS. Il y a eu un échec pour tirer les leçons et les mettre en œuvre à l’avenir, ou pour persister dans ces leçons apprises. Pour cela, vous avez besoin de la mentalité d’une organisation à «haute fiabilité ». Il a été démontré pour ce type d’organisations (recherches de Karl Weick & Kathleen Sutcliffe) qu’elles présentent les caractéristiques suivantes:
Attendez-vous à l’ échec: les employés vont au travail et chaque jour peut être une mauvaise journée. Mais l’organisation récompense les employés pour avoir signalé leurs erreurs.
Réticence à des interprétations simplifié: les employés sont récompensés pour le questionnement des hypothèses et d’être de sceptique de la sagesse des autres.
Sensibilité aux opérations: les membres de l’équipe continuent à communiquer et à interagir pour mieux comprendre la situation et rechercher l’origine réelle de chaque anomalie.
Engagement pour la résilience : acquérir les connaissances et les ressources nécessaires pour rebondir après un événement négatif. Cela comprend les «pré- mortems » et les discussions sur les quasi- accidents.
Respect de l’expertise: ici la communication ouverte entre les différentes couches de la hiérarchie est importante, et l’humilité intellectuelle de ceux qui sont au sommet.