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Auteur: Manu Steens Quand les scénarios et la planification future sont-ils appropriés dans la gestion des risques ? Dans cet article, j’écris ma propre opinion, pas celle d’une organisation. D’une part, nous avons la gestion des risques. Dans la gestion des risques, il est courant de traduire un risque en produit de probabilité et d’impact. La formule la plus connue pour mesurer un risque est donc R = P * I R est la mesure du risque, P la mesure de la probabilité qu’un événement indésirable se produise et I son impact sur l’atteinte des objectifs de l’organisation. Les deux sont considérés comme connus. Une attention particulière est accordée dans cet article à la situation dans laquelle il existe un degré élevé d’incertitude avec un risque. Contrairement à la certitude, généralement définie mathématiquement comme un nombre compris entre 0 et 1, ou entre 0% et 100%, l’incertitude est plutôt quelque chose que nous ressentons mais sur lequel nous ne pouvons pas attacher une définition mathématique claire qui s’appuie sur la certitude. Ce que nous savons, cependant, c’est quand l’incertitude est maximale pour la survenance d’un événement à la suite d’une cause. C’est si la probabilité est de 50%. Pourquoi? Parce qu’alors l’occurrence de l’événement est une pièce de monnaie sur son côté: vous ne savez vraiment pas de quelle façon il va tomber. D’autre part, nous avons la combination des stratégies futures avec la pensée de scénarios. En soi, la gestion des risques, c’est aussi un peu comme penser vers l’avenir: si la probabilité est élevée, par exemple 95% de chances d’occurrence, alors il y a une certitude relativement élevée de la survenue de l’impact. C’est alors, à partir de la gestion des risques et en fonction de l’impact, qu’il faut définir et mettre en œuvre une mesure. Cela permet de prévenir ou d’atténuer l’impact de manière optimale (en cas de menace) ou de le provoquer au maximum (en cas d’opportunité). Cependant, le raisonnement que je veux faire ici est quand l’incertitude est maximale. Là, il n’est donc pas clair si l’événement se produira ou non, de sorte qu’un double avenir se produit: l’événement se produit ou ne se produit pas. Avec cela, un jeu d’extrêmes se produit, par exemple: S’agira-t-ilde guerre ou de paix ? Lessoins de santé deviendront-ils plus préventifs ou plus curatifs? Serontdes mesures suffisantes prises à temps pour le climat ou deviendra-t-il unclimat insupportable ? Yaura-t-il famine ou abondance ? Avec de telles incertitudes, on peut considérer ces incertitudes en soi, où l’on a deux futurs par incertitude, ou on peut les exprimer par deux l’un contre l’autre (s’ils sont suffisamment indépendants), obtenant des quadrants qui représentent quatre futurs. En théorie on peut travailler avec n incertitudes, où l’on obtient alors 2n futures mais cela devient problématique, car déjà à partir de n = 3 on a 8 futures, ce qui devient impraticable et aussi parce qu’en pratique il devient plus difficile de maintenir l’indépendance de ces incertitudes. Et cela est nécessaire pour prévoir des avenirs extrêmement différents. Pour chacun de ces futurs, au lieu de définir directement des mesures, on peut alors commencer à réfléchir à des scénarios. C’est un choix stratégique, où l’on définit comment on agira dans une certaine direction en fonction de l’avenir qui deviendra vrai. Ceci au lieu de commencer un seul projet ou action parce que l’on a une forte attente quant à savoir si (probabilité plutôt élevée) ou non (probabilité plutôt faible) l’événement avec un impact spécifique se produira. Afin de pouvoir faire le bon choix, il est nécessaire d’explorer l’évolution des circonstances de l’organisation. En d’autres termes, réduire l’incertitude quant à la connaissance de l’avenir. Pour accomplir cela, on a un certain nombre de choses que l’on peut faire. Latoute première chose à faire est d’oser remettre en question les hypothèses.Les hypothèses qui ont été faites sont-elles les bonnes. Ondétermine les futurs extrêmes, les scénarios, et si l’on y est prêt, ou si, aucontraire, on a encore du travail à faire. À cette fin, on examine quelleoption stratégique est la plus utile dans quel avenir possible. Ces optionsimpliquent de développer d’éventuels projets ou actions futurs et d’examiner enprofondeur leurs effets avec une vue à 360 °. Dans la mesure du possible, destests ou des exercices sont effectués pour estimer les effets possibles. Quelles sont les lacunes à combler? Enoutre, il y a la collecte des informations nécessaires. On définira lesparamètres pertinents – des indicateurs – et on suivra les tendances. Ondétermine à l’avance quand on décidera sur la base de (combinaison de) quels indicateurs quelles options stratégiques on déploiera. C’estimportant, car être là à temps et se préparer à un avenir peut déterminer sil’on peut en tirer un avantage concurrentiel ou sociétal ou si l’on est plussusceptible de rencontrer un problème. Lorsquel’avenir se déroule, on le surveille délibérément et on choisit consciemmentles options convenues à l’avance adaptées à l’avenir nuancé réel. Le calendrierde la décision et le déploiement des plans d’action sont alors cruciaux. Conclusion: La réflexion sur les scénarios et la planification future sont pertinentes dans le cadre de la gestion des risques. Cependant, il faut avoir une bonne idée quand c’est le cas. Une règle empirique est la suivante: faites-le en priorité lorsque la probabilité d’un événement ayant un certain impact est moyenne. Habituellement, il y a plusieurs risques avec une probabilité moyenne. Donnez ensuite la priorité aux risques à fort impact. Après tout, ceux-ci donnent un cours plus extrême des futurs possibles. Dans la mesure du possible, assurez-vous de travailler avec des incertitudes qui sont au maximum indépendantes les unes des autres si vous les tracez les unes contre les autres. Cependant, si l’impact est très important et qu’il existe des opportunités d’influencer les probabilités en votre faveur, ne manquez pas de le faire avec des stratégies communes de gestion des risques. « Choisissez judicieusement vos batailles. » Après tout, la planification future et la réflexion sur les scénarios sont particulièrement utiles lorsque l’environnement interne et / ou externe de l’organisation est considérablement incertain. Le choix de travailler sur la certitude, ou d’essayer de profiter de l’incertitude, est aussi un choix stratégique en soi. Et cela dépend des capacités de l’organisation. L’environnement interne peut en général être influencé. Bricoler avec l’environnement externe est en général une tâche impossible. C’est pourquoi cette technique est également importante lorsque l’on essaie d’examiner objectivement la gestion des risques pour l’organisation en tant que partie du monde.