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Auteur : Manu Steens Dans cet article, j'écris ma propre opinion, pas celle d'une organisation. Récemment, j'ai lu le livre « Bruggen naar het onvoorspelbare (Des ponts vers l'imprévisible) » ( Aimé Heene , 2016), et maintenant je ne sais pas s'il faut écrire une critique ou un article de blog. Pour le moment, je m'en tiendrai à un blog, car il m'a inspiré avec le livre précédent que j'ai lu ( « Handboek Scenarioplanning (Manuel de planification de scénario) » , Mario van Rijn et René van der Burgt , 2019) et avec la situation de la crise corona. Une critique est encore possible plus tard. Mon idée personnelle est que nous devons faire face à une imprévisibilité très claire qui peut devenir négative: le soutien de la population. Laissez-moi faire une comparaison: Dans les années 1700 après JC, il y avait beaucoup de faim en Angleterre. Il y a donc eu beaucoup de vols de nourriture. Les châtiments devenaient de plus en plus cruels et, après quelques années, la peine de mort pour avoir volé une miche de pain est devenue quelque chose de banal. Cela n'a pas effrayé les gens , de nombreux enfants des rues affamés étaient morts sur l'échafaud. Toujours à Covid 19 , des sanctions plus strictes et des vérifications plus originales n'aideront pas à créer un soutien intrinsèque. (Des amendes de 4000 € pour un organisateur de fête? Alors pourquoi pas la peine de mort :-)) De plus, la comparaison indique que le soutien extrinsèque ne fonctionnera plus sur le long terme. Du coup, j'ai eu l' idée de faire de la gestion des parties prenantes en impliquant davantage les parties prenantes. " Comment ?" demanderez-vous. Pour créer une vision pour l' avenir d'une manière plus scientifique avec le but d'explorer la façon dont nous devons attaquer le problème avec le soutien du public. Pas tant en inventant de nouvelles techniques, on en a déjà assez. Plus pour faire les bonnes recommandations pour créer une base de soutien motivée. Dans le futur qui dépend de ce même futur. Cela ne peut être résolu selon moi qu'en impliquant les parties prenantes. Alors « comment » est la question. Le livre du professeur Heene m'a inspiré en cela en me rappelant la possibilité de scénarios futurs. Au moyen d' un dialogue stratégique avec les parties prenantes. Terme difficile. Les explorations futures avec les parties prenantes sont nécessaires de 2 manières: (pas nécessairement deux fois avec les mêmes parties prenantes) Un dialogue avec les parties prenantes d'une ampleur qui explore la société ausens large. Un dialogue avec les parties prenantes en profondeur qui explore les pluspertinents imprévisibilité et extraits alternatives stratégiques. L’objectif de l’enquête est d’accroître la connaissance de l’écosystème dans lequel évolue le groupe cible et ainsi d’identifier les principales incertitudes et imprévisibilités. En tant que partie cible de leur propre écosystème au sein de la société, ils doivent être activement impliqués. Dans une première phase, le groupe identifie les facteurs clés qui peuvent déterminer la société: tendances, évolutions, facteurs environnementaux de toutes natures. Dans une seconde phase, l'organisateur de l'exercice quantifie les impacts de l'incertitude de toutes sortes de facteurs environnementaux avec des scores. Les principales imprévisibilités (impact potentiellement le plus important et avec la plus grande imprévisibilité) sont conservées pour le dialogue approfondi. Ce dialogue approfondi se poursuit avec ces principales imprévisibles dans les grandes perspectives d'avenir. Le groupe des parties prenantes devrait peut-être être reconsidéré maintenant et limité à un groupe pertinent en raison d' une concentration plus restreinte en termes de thèmes à examiner. Les experts qui doivent approfondir les thèmes devraient s'asseoir à la table. Le groupe cible devrait également être à la table à cet égard. La situation de problèmes similaires dans les pays voisins peut également être examinée. Après tout, « quand il pleut à Paris, il goutte à Bruxelles » , etc. La planification de scénarios est une méthode utile pour ce dialogue approfondi. Les deux imprévisibilités clés les plus importantes forment chacune un axe pour un total de quatre quadrants, chacun avec un scénario. Par la suite, les participants élaborent les scénarios ensemble en fonction de leur expérience et les connaissances. De cette manière, 4 visions distinctes du futur découlent de l'expérience et des connaissances des participants. Des recommandations concrètes peuvent en découler. Les notions qui s'appliquent à tous les scénarios. Les penseurs qui dépendent du scénario. Ces recommandations peuvent ou non être mises en œuvre en tant que mesures. Une raison possible de cette approche est le (rapide?) changement dans la situation de la base de soutien. Ce soutien est imprévisible et donc nous oblige à regarder vers l' avenir. « Attendre et voir » n'est plus une option. Les mutations sociales actuelles nécessitent également une vision à plus 360 ° de cette situation. En impliquant les parties prenantes (le groupe cible), le gouvernement anticipe les lacunes dont il dispose (aujourd'hui et dans le futur) afin de connaître le fond de cette question. Dans le prolongement de ce fait, toute organisation qui se prend au sérieux (et a les moyens de le faire) pourrait essayer de mettre en place une équipe d'anticipation de crise , qui semble plus loin dans l'avenir, d'explorer un certain nombre de futurs possibles de sorte qu'il y ait moins de virages inattendus. Un problème que je vois déjà après tout, c'est que les pays sont parfois dans d'autres phases. Supposons par hypothèse qu'un pays obtient le problème résolu, la situation dans l'UE est telle que les chances sont réalistes que l'infection revient juste d'un autre pays. Nous devons donc regarder vers l’avenir. Anticiper. Collaborer et explorer les futurs. D'où ma devise est "anticiper, anticiper, anticiper!" Quelques sujets supplémentaires pour une anticipation plus approfondie sont: Les conséquences économiques pour la société et les finances publiques desgénérations actuelles et futures. L'impact psychologique de cette crise sur les jeunes et éventuellement les générations futures, etsur ceux qui peuvent apporter leur soutien dès maintenant. Aussi en analysant les choses scientifiquement. Le redémarrage de l' industrie de l’ hôtellerie et la restauration: quelles mesures drastiques sont encore nécessaires pour la survie de ce secteur. Que peuvent-ils faire pour se redéfinir? L'approche des vaccinations et la stratégie (de communication) associée après la crise , car à mon avis, il n'y a quasiment pas d'autres options que de rendre obligatoire une nouvelle injection corona régulière contre les nouvelles variantes afin de tenir la maladie à distance. Donc, il faut penser àl' avance comment aborder ça. Crises à la périphérie qui peuvent se développer encore sans être vues, car toute l'attention (trop pour beaucoup) est désormais sur Covid19. Et la sécheresse? Menace de terreur? Le climat en général? D'autres maladies? Vous n'entendez presque plus rien. Quels autres thèmes peuvent être pertinents, ils ne doivent pas être oubliés dans la phase de suivi. La phase de suivi elle - même ne doit pas être oublié et on devrait commencer à penserau sujet de ce moment. Cela ne prendra peut-être pas si longtemps sur le plan opérationnel, car une nouvelle situation normale arrive, mais il est d’autant plus important de continuer à guider le suivi de la crise stratégique, car nous ne connaissons pas encore cette nouvelle normalité. Toutes les organisations doivent commencer à voir et reconnaître et utiliser les opportunités de la crise . À l'heure actuelle , il y a beaucoup de concentration sur le négatif, ce qui est humaine. Maiscela ne devrait pas être / rester la seule chose. L'anti-fragilité sera donc la nouvelle résilience dans la nouvelle normalité. Pour ne pas perdre la pertinence, je cite ici une citation du film « Mr Brooks »: «… Donnez-moi la sérénité d'accepter les choses que je ne peux pas changer, le courage de changer les choses que je peux et la sagesse de connaître la différence.» (Evans)