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Auteur: Manu Steens Pourquoi la camaraderie peut-elle être un piège dans la gestion de crise? La collégialité est-elle une réponse? Dans cet article, je donne mon opinion personnelle, pas celle d’une organisation. Cet article s’inspire du « Chapter 10 – Fairness, Diversity, Groupthink and Peer Effects: Why Other People Are Important to Our Risky Decisions » du livre « The Ten Commandments of Risk Leadership - A Behavioral Guide on Strategic Risk Management » d’Annette Hofmann. Elle donne une loi suivante du leadership des risques: « Les équipes avec une grande diversité avec des règles définies pour la communication et la collaboration prennent de meilleures décisions. » La recherche montre que les équipes ont besoin d’affectations / tâches collaboratives, de récompenses connues et d’objectifs définis pour avoir un sentiment psychologique de sécurité et promouvoir la productivité. Les conflits peuvent être bons. Si nous visons un bon processus de prise de décision, une équipe diversifiée avec des règles de communication et de coopération spécifiques est nécessaire. Quel est le lien avec la camaraderie pure? La première question est: qu’entendons-nous par camaraderie ? À https://www.vertalen.nu/betekenis/en/camaraderie , le terme est défini comme suit : camaraderie entre collègues « la qualité d’offrir une familiarité et une sociabilité faciles » Dans mon image idéale d’un groupe de camarades, tout le monde est égal. On voit que lorsqu’ils veulent organiser quelque chose entre camarades, ils regardent le leader naturel. Et c’est là que réside un facteur dangereux caché dans le comportement, à savoir la pensée de groupe. La description originale de la pensée de groupe est de Janis (1991): « A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action. » Elle se produit lorsque certaines conditions antécédentes (symptômes de la pensée de groupe) et un processus de prise de décision défectueux sont présents. La condition antécédente la plus importante est un « groupe cohésif ». Un autre élément similaire est l’isolement du groupe. Dans les deux cas, les avis et conseils supplémentaires de tiers ne peuvent pas se retrouver dans le groupe où ils doivent se trouver. Et ne sont donc pas pris en compte. De plus, l’attitude du chef de groupe est importante. Surtout quand il favorise sélectivement les gens dans leur opinion (souvent la sienne). Ou lorsque le groupe est composé de manière homogène de personnes partageant les mêmes idées. Une troisième condition antécédente fait référence à des contextes situationnels provocateurs. Par exemple, en cas de pression de temps extrême, on choisit la solution du leader, parce que l’on ne voit pas d’autre issue ou que l’on ne considère rien d’autre comme réalistement réalisable. De plus, les membres ayant une faible estime de soi aiment chercher la confirmation au sein d’un groupe et sont réticents à contredire les autres (avec un consensus de groupe). Des conflits complexes et moraux peuvent également affecter un individu. Les symptômes de la recherche de l’unanimité sont les suivants : Illusion d’être invulnérable. Un niveau d’optimisme gonflé. Volonté accrue de prendre des risques. Cécité aux signes avant-coureurs et échec imminent. La croyance que vous êtes imparable. La conviction de la supériorité morale. Stéréotypes sur d’autres groupes. La conviction d’une intelligence supérieure. Considérer la négociation avec d’autres groupes commefutile parce que l’autre groupe est considéré comme incompétent et faible. Sous-estimer les adversaires. Rationalisation collective de son propre grand droit. Pression directe sur les dissidents du groupe. La personne oppressive se présente comme un gardien desentiment. La leçon qui en a été tirée pourrait être qu’une forte cohésion du groupe est l’une des contributions les plus importantes à la pensée de groupe. La pensée de groupe a besoin de forts sentiments de solidarité et du désir individuel des membres du groupe d’avoir de bonnes relations les uns avec les autres. Cela se voit souvent chez les camarades d’un groupe cohésif. La corrélation entre la cohésion de groupe et la pensée de groupe est plutôt faible. Mais il y en a un. Des stratégies de « Debiasing » sont donc nécessaires. Un groupe avec un leader fort est vulnérable à la pensée de groupe. Ou si l’on n’est pas sûr d’avoir une opinion dissidente. L’auto-leadershipest important pour le leadership du risque afin de renforcer la confiance ensoi. Pour cela, le sens interpersonnel de la sécurité est important. Contrel’homogénéité du groupe et de la pensée de groupe, des tiers peuvent êtreimpliqués dans l’histoire. Souvent, ce sont des consultants. Laisserle chef de groupe exprimer son opinion en dernier est utile pour permettre auxautres d’exprimer leur opinion par eux-mêmes. C’est important pourl’impartialité du leader. Sinon, il y a un danger que dans le groupe moins d’informations sont utilisées; le leader exerce trop d’influence; moins de propositions de solutions sont sur la table Enplus de la sécurité personnelle, les conflits constructifs sont bénéfiques. Eneffet, les différences dans les opinions, les idées, les valeurs et les façonsde penser des membres de l’équipe sont importantes pour apprendre à travaillerensemble de manière optimale. Il est préférable de le faire avec un degré élevéde sécurité interpersonnelle. Conclusions : Le leadership est une arme à double tranchant parce que : leadership peut prévenir la pensée de groupe en étantconscient des conditions antécédentes, des symptômes de la pensée de groupe etdes symptômes de processus de prise de décision défectueux; le leadership peut donner le coup d’envoi de la penséede groupe. La camaraderie ne doit pas être « fictive » : il faut continuer à oser défier l’autre. Sinon, on est trop facilement impressionné par l’opinion des « pairs ». Après tout, une interaction sociale plus élevée augmente également cet effet. La culture de l’équipe de crise est importante. Si, dans une organisation, on n’a pas l’habitude d’exprimer sa propre opinion lors d’une réunion de crise, alors cette pensée de groupe provoque un processus de prise de décision de qualité inférieure, avec un risque plus élevé d’erreurs. Cela peut aller si loin que les gens s’attendent à ce que vous gardiez votre idée pour vous. Avec toutes les conséquences sur la qualité des décisions. Un exemple bien connu d’une telle pensée de groupe a été la catastrophe avec le Challenger le 28 janvier 1986. Un autre exemple bien connu est la catastrophe de Tchernobyl le samedi 26 avril 1986. Par conséquent, il est préférable de travailler à partir d’une collégialité basée sur l’expression libre. Cela peut impliquer des aspects de camaraderie, en tant que catalyseur. Pas comme la principale caractéristique du comportement mutuel.