Qu’est-ce qu’une crise dans la gestion de crise : quelques FAQ

Auteur: Manu Steens

Qu’est-ce qu’une crise et qu’est-ce qui n’en est pas une ?

Une crise est un incident qu’une organisation ne peut plus résoudre par ses opérations normales. L’équipe de gestion de crise (CMT) prend alors en charge la résolution du problème et en informe l’équipe de communication de crise. Qu’est-ce qui n’est pas une crise ? Tout ce qui peut être traité dans le cadre du fonctionnement normal : les problèmes et les incidents, s’il n’y a pas d’intention malveillante. Un problème est une question mineure que l’organisation traite dans le cadre des activités quotidiennes d’une équipe de l’organisation. Il n’y a pas d’impact négatif pour l’organisation. Il n’y a pas encore d’événement. Un incident est un événement qui a un impact négatif sur l’organisation et qui est résolu par le fonctionnement quotidien d’une ou plusieurs équipes. Un problème peut se transformer en incident. Un incident peut évoluer en crise. Mais un problème peut aussi évoluer très rapidement vers une crise. Une crise peut évoluer en marge d’une autre crise. Un événement malveillant est toujours une crise.

 Quelle est l’origine d’une crise

Il existe 4 types d’origines des crises : (Secrétaire à la Défense des Etats-Unis Donald Rumsfeld) ConnuesConnus inconnusInconnus connusinconnues inconnues. Les deux premières sont appelées « rhinocéros gris » dans la littérature. Il s’agit de choses que nous connaissons et qui sont tout simplement (connues). Souvent, nous oublions qu’elles sont là (inconnues connues), jusqu’à ce qu’elles se trouvent à proximité et nous submergent. (Unknown known peut également signifier que l’on ne veut pas affronter le problème). Les deux derniers donnent lieu à ce que la littérature appelle les « cygnes noirs ». On sait que quelque chose peut mal tourner, mais on ne sait ni quoi, ni où, ni quand (inconnues connues) (par exemple, une attaque terroriste, un piratage informatique,…) ou on n’a tout simplement pas conscience de quoi que ce soit, malgré de nombreuses tentatives de brainstorming, par exemple (inconnues inconnues inconnues). Ces derniers sont considérés comme les plus dangereux car ils peuvent facilement perturber complètement l’organisation. Souvent, une chose apparemment anodine qui n’attire pas l’attention déclenche une crise, après quoi une phase de pré-événement commence, à moins qu’il n’y ait une intention malveillante. Par conséquent, il convient d’examiner en permanence les questions pertinentes internes ou externes à l’organisation. Pour ce faire, on peut utiliser des indicateurs clés de performance ou des indicateurs clés d’effet, ou encore des systèmes d’alerte précoce.

 Comment se déroule une crise ? Et quels sont les types de crise

Une crise comporte plusieurs phases. Presque toutes les crises se déroulent comme suit : 1. Une phase d’atténuation ou d’étouffement qui précède un événement à fort impact négatif . (phase de pré-événement ou phase prodromique). 2. L’événement soudain qui est généralement très court et a un fort impact négatif. 3. La phase post-événement où l’impact négatif s’affirme pendant une période assez longue. Dans cette phase, on lance généralement les opérations de CMT, CCT, CCP, CMP et PCA. Les processus critiques sont lancés à l’aide du PCA. Viennent ensuite les processus essentiels et les processus nécessaires. Tout cela se fait à un niveau de fonctionnement minimal prédéterminé. Cette phase doit être courte. 4. La phase de récupération où l’on s’efforce de revenir à un niveau de fonctionnement antérieur à la phase précédant l’événement. Ce fonctionnement peut être l’ancien ou le nouveau. C’est ici que s’applique la règle « Ne gaspillez jamais une bonne crise ». Après tout, le rétablissement vous permet de faire des choses nouvelles et meilleures. Il arrive cependant que l’on doive travailler plus dur pendant un certain temps au cours de cette période, afin de rattraper le retard accumulé. 5. Phase de suivi. C’est ici que l’on met la touche finale au « i ». Ensuite, le processus reprend son (nouveau) fonctionnement normal (ou amélioré).             Nous constatons qu’il existe deux grands types de crises dans ce cours, à savoir 1) les types de crises historiquement connues (avec la possibilité d’un plan plus ou moins élaboré) et 2) les nouvelles crises sans précédent (pour lesquelles il n’y a pas de plan). Lorsqu’un nouveau type de crise sans précédent se produit une ou plusieurs fois, il rejoint les types de crise historiquement connus car l’expérience acquise permet une approche planifiée.

Comment se préparer

Les Romains le savaient : « Celui qui veut maintenir la paix doit se préparer à la guerre » (Flavius Vegetius). (Flavius Vegetius Renatus dans son Epitoma rei militaris : « Qui desiderat pacem, bellum praeparat ») et il en va de même dans les entreprises : celui qui veut maintenir la continuité doit préparer la crise. C’est donc l’une des raisons pour lesquelles il faut travailler sur la résilience de l’entreprise, par le biais de la gestion de la continuité des activités et de la gestion des risques. Il existe des techniques qui permettent d’élaborer un plan de continuité des activités, d’aider à créer des plans d’urgence et de décrire des méthodes d’analyse et d’approche des risques. Ces deux pratiques mentionnent la gestion de crise. Dans les deux cas, les questions suivantes sont abordées : Mise en place d’une équipe de gestion de crise (CMT) et d’une équipe de communication de crise (CCT). Le plan de gestion de crise (CMP). Le plan de communication de crise (PCC). L’un des principaux objectifs de la préparation est de pouvoir appliquer les principes. La formation, le test et la pratique de l’équipe de gestion de crise et de l’équipe de communication de crise ne sont donc pas négligeables. Cela doit se faire à la fois au niveau opérationnel et au niveau stratégique, ce qui permet de tester les différents rôles, les exigences en matière de leadership et les possibilités de coopération (y compris avec des tiers au-delà des frontières). Il faut donc s’exercer à la fois aux types de crises historiquement connus et aux nouveaux types de crises sans précédent. Les premiers testent les plans, les seconds principalement les exigences en matière de leadership. Les deux mettent à l’épreuve les capacités de collaboration.

C’est la crise, et maintenant

Notification : comment savoir – Et qui notifie-t-on

Chaque membre de l’unité opérationnelle a le droit et le devoir de signaler une crise. Plus il y a d’yeux et d’oreilles, mieux c’est. Il est préférable de structurer la notification à l’équipe de crise de la manière la plus simple possible. Par conséquent, il est préférable de limiter les canaux de communication : il est préférable de confier le devoir de signalement de chacun directement au président de l’équipe de gestion de crise ou à la personne de service de l’équipe de gestion de crise. Si l’organisation dispose d’un système d’alerte précoce, il est préférable de garder le pouls au sein de la CMT. Le président ou le gardien de la CMT informe les membres de la CMT et du CCT. Une notification peut très généralement provenir du CCT, qui a une vision très claire de ce qui se passe à l’extérieur.

Priorités : qu’est-ce qui compte le plus, et qu’est-ce qui compte le plus

La gestion d’une crise soulève de nombreuses questions importantes, notamment (sans ordre particulier) : les intérêts politiques, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisationl’environnement,les lois et règlements,les intérêts financiers,les intérêts économiques,l’approvisionnement en énergie,réputation,autres …. Toutefois, les trois principales préoccupations liées aux crises internes de l’organisation sont (par ordre d’importance) : les personnes dans les unités opérationnelles et dans les bâtiments de l’organisation,les bâtiments et les installations, y compris les TICles processus des unités opérationnelles.

IBOBBO : comment gérer une crise

IBOBBO signifie : Collecte d’informationsFormation de l’imagePrise de décisionPrise de décisionCommandementSuivi Ce document peut être utilisé pour établir un ordre du jour pour le fonctionnement de l’équipe de gestion de crise (CMT). Il s’agit également d’un modèle de plan de gestion de crise (CMP). Pour en faire un projet, on peut ajouter une phase de début et une phase de fin : le déclenchement de la crise et la phase de suivi.

Qui attend quoi de vous

Il est préférable que le CMT et le CCT réfléchissent et rédigent à l’avance les rôles et les responsabilités du personnel au sein du CMT et du CCT. Remarque ! Cette liste n’est pas exhaustive et ne doit jamais être interprétée de manière restrictive. En résumé, il incombe à l’équipe de direction de faire en sorte que toutes les mesures nécessaires pour désamorcer la crise soient mises en œuvre rapidement. Il incombe également à la CMT de déployer la phase de redressement en tant que projet et de veiller à ce qu’elle évolue dans la bonne direction. Dans ce dernier cas, la CMT joue le rôle de sponsor et désigne un chef de projet.

L’Aftercare, qu’est-ce que c’est

Le suivi consiste à mettre les points sur les i et les barres sur les t. Il s’agit de faire ce à quoi vous n’accordez que peu d’attention pendant l’effervescence de la crise à son point le plus bas. Il s’agit de veiller à ce que le mode crise soit contourné et que les gens puissent reprendre leurs activités habituelles. C’est l’achèvement de la phase de reprise.

Un fil conducteur : Play Jazz

Personne ne peut gérer une crise seul. C’est pourquoi il est nécessaire de travailler ensemble. Dans le feu de l’action, les oreilles et les yeux des membres du CMT doivent rester ouverts pour savoir qui est le mieux placé pour agir. La personne qui voit les opportunités doit pouvoir les consulter brièvement et les mettre en œuvre rapidement. La rapidité dans tous les aspects de la consultation et de l’action est souvent plus importante que l’exhaustivité à cet égard. Il est donc extrêmement important d’être en phase les uns avec les autres. La pratique de la gestion et de la communication de crise n’est donc pas un luxe, ni au niveau opérationnel, ni au niveau stratégique.

 Non sans importance : que se passe-t-il si la crise vous dépasse

Si le besoin est trop important, l’équipe centrale de gestion de crise se trouve à proximité

Si l’équipe de direction de l’unité opérationnelle concernée ne peut pas résoudre la crise par elle-même, elle peut demander l’aide de l’équipe de direction générale. Il existe à cet effet un schéma d’escalade des crises au sein de la direction générale. Étant donné que la CMT faîtière assume alors la responsabilité de la gestion de la crise au sein de la V.o., il sera toujours utile d’informer la CMT faîtière en cas de crise, afin qu’elle puisse déjà se mettre en pré-alerte si cela s’avère nécessaire.

 Pour toute question relative à la gestion de crise

Vous pouvez toujours poser vos questions aux gestionnaires de crise du CMT de coordination.