| « Que signifie la reprise après sinistre pour qui ? » C’est celle, la question à se poser pour déterminer les plans de reprise d’activité à créer dans le cadre d’un PCA global. Souvent, lorsque je lis des articles sur la gestion de la continuité des activités où le plan de continuité des activités est l’un des produits livrables, les gens disent qu’il y a un certain nombre de plans de reprise à élaborer. C’est exact. Ce que l’on fait alors souvent dans la littérature de specialité, c’est donner une liste de titres de documents. Ceux-ci servent d’exemples du type de plans de reprise que l’on peut créer. Je pense que c’est aller trop vite en besogne. Ce n’est pas qu’il soit mauvais de donner quelques idées de possibilités mais il faut une approche structurée. Et cette approche structurée s’accompagne d’une « question principale ». Et cette question, est la suivante : « Que signifie la reprise après sinistre et pour qui ? » | Dans cette contribution je donne ma propre opinion et non celle d’une quelconque organisation. |
L’auteur : Manu Steens
Expériences des gestionnaires de la continuité des activités (CA)
Dans la plupart des expériences de gestionnaires de la CA que j’ai lues dans les médias sociaux spécialisés, la reprise après sinistre se limite à l’élaboration d’un PCA et de quelques plans de reprise. Pour déterminer les plans de reprise dont on pense avoir besoin, on lit avidement des listes de collègues qui donnent des titres et des sujets. Mais cette liste n’est jamais exhaustive. En outre, tous les titres et sujets des plans de reprise ne s’appliquent pas à toutes les organisations. En plus, la plupart de ces plans de reprise ne doivent pas être nécessairement écrits par le gestionnaire de la CA.
Mieux que de parcourir des listes de titres ou de sujets de plans de reprise, il est préférable de suivre une procédure pour identifier les plans de reprise pertinents, y compris leurs co-auteurs.
La procédure et la question principale
La procédure ne consiste en rien d’autre qu’en un examen approfondi de la question « qu’est-ce que la reprise après sinistre et pour qui ? » et en une réponse à cette question.
Le « quoi » n’est pas le point de départ de la procédure mais le « qui » l’est.
Pour le « qui », vous vérifiez l’organigramme de l’organisation avec ses fonctions et les noms correspondants.
Chacun de ces titres de fonction correspond à une mission à laquelle la personne attache de l’importance au nom de l’organisation. Ces missions donnent lieu à l’établissement du « quoi » dans la « question principale ». Et parfois ce « quoi » appartient à la sphère d’intérêt de plusieurs fonctions
Un exemple : une entreprise multinationale
Composantes organisationnelles possibles d’une entreprise multinationale
Une organisation que j’aimerais prendre comme exemple est une multinationale, avec des halls de production, de la R&D, des TIC, de la logistique, des bureaux, des services d’achat, d’impression, de vente de services, des RH, de la comptabilité, de l’audit interne, des parkings, de la sécurité etc. Des exemples de telles multinationales existent dans le secteur pharmaceutique, le secteur alimentaire etc.
Zoom sur le Facility Manager
Le Facility Manager d’une telle organisation a beaucoup à faire : il est principalement responsable du bon développement des bâtiments et des sites.
Il est donc très important qu’il dispose d’un plan de reprise (ou plutôt d’un portefeuille de reprise) pour son domaine de gestion. Ce faisant, son plan devra inclure les besoins et les souhaits d’un grand nombre d’autres personnes.
Aussi, partiellement, le gestionnaire de la CA responsable de la création du portefeuille devra s’adresser non seulement au Facility Manager, mais aussi à ses parties prenantes. La R&D aura des besoins différents de ceux des TIC et des halls de production.
Par exemple, les TIC auront besoin d’emplacements pour les développeur de logiciels, pour placer des hubs, pour placer le Wi-Fi aux meilleurs endroits, pour avoir une salle de serveurs qui ne soit pas simplement cachée dans un endroit où les dégâts des eaux se produisent facilement etc.
Donc, pour ces questions liées aux installations, non seulement le gestionnaire des installations et le gestionnaire de la CA devront s’entretenir avec le gestionnaire des TIC, mais il faudra aussi qu’il y ait un référent pour les questions liées aux installations. Il faudra également faire référence au portefeuille de reprise des installations dans le plan de reprise des TIC et vice versa.
Travailler avec une matrice
Pour réussir de cette manière, pour n’oublier personne, le gestionnaire de la CA doit créer une matrice de coopération dans les plans de reprise. Pour ce faire, il crée un tableau, avec la liste des parties prenantes dans la colonne de gauche et dans la ligne supérieure.
Dans les cellules où les parties prenantes se croisent, il place les points où les plans de reprise des deux parties dépendent l’un de l’autre. Il y a deux cellules où chaque paire apparaît ensemble, dont une se trouve dans la ligne supérieure et l’autre dans la colonne de gauche.
Chaque cellule décrit comment la partie prenante de la colonne soutient le plan de la partie prenante de la ligne.
Cela pourrait ressembler à ce qui suit (exemple non exhaustif – sans détails) :
| TIC | RH | R&D | Logistique | Finances | Equipements | |
| TIC | Exigences en matière de TIC pour la réalisation des plans de reprise des ressources humaines | Besoins en TIC pour la réalisation des plans de récupéra-tion de la R&D | Besoins en TIC pour la réalisation des plans de reprise de la logistique | Exigences TIC pour la réalisation des plans de reprise des finances | Besoins en TIC pour la réalisation des plans de récupé-ration des installa-tions | |
| RH | Personnel nécessaire à l’exécution des plans de reprise des TIC | Exigences en matière de ressources humaines pour la réalisation des plans de reprise des activités de R&D | Personnel requis pour la réalisation des plans de reprise | Exigences en matière de ressources humaines pour la réalisation des plans de reprise financier | Personnel requis pour la réalisation des plans de récupé-ration | |
| R&D | ||||||
| Logisti-que | Besoins logistiques pour la réalisation des plans de reprise des TIC | Besoins logistiques pour la réalisation des plans de reprise des RH | Besoins logistiques pour la réalisation des plans de récupéra-tion de la R&D | Besoins logistiques pour la réalisation des plans de reprise des finances | Besoins logistiques pour la réalisation des plans de récupéra-tion des installations | |
| Finances | Budget d’urgence requis pour la réalisation des plans de reprise des TIC | Budget d’urgence requis pour la réalisation des plans de reprise des RH | Budget d’urgence requis pour la réalisation des plans de reprise des activités de R&D | Budget d’urgence requis pour la réalisation des plans de reprise de la logistique | Budget d’urgence requis pour la réalisation des plans de reprise des installations | |
| Installa-tions | Emplacement pour le Wi-Fi ; Emplacement pour la salle des serveurs ; Exigences pour les salles de développement après la reprise des activités | Exigences en matière d’emplacement pour le personnel des ressources humaines après la mise en œuvre des plans de reprise | Exigences pour les laboratoires, exigences pour les sites de recherche | Exigences en matière d’emplacement pour la réalisation des plans de reprise logistique | Exigences en matière d’emplacement pour la réalisation des plans de reprise financier |
Conclusion
L’utilisation de ce tableau comme méthode présente un double avantage :
1° Il fournit une liste des parties prenantes qui nécessitent les plans de reprise.
2° Il indique qui sont les parties prenantes dans le plan de reprise des autres par personne.
Cela permet de organiser les points d’attention en organisant la séquence logique des activités de rétablissement d’une manière globale, une fois que toutes ces activités sont connues.
Pour ce faire, il faut que tout le monde parle à tout le monde. Il est alors plus facile de faire en sorte que les activités de reprise se déroulent dans un ordre optimal pour chacune des parties prenantes. La qualité du processus GCA s’en trouve améliorée.
J’espère avoir montré que les plans de reprise peuvent différer d’une organisation à l’autre (même au sein d’un même secteur d’activité) pour deux raisons :
- La nature des pratiques commerciales ;
- La structure appliquée aux pratiques commerciales dans la structure de l’organisation, y compris les processus de soutien et l’organigramme.
On voit donc que la sélection des types de plans de reprise d’une liste n’est pas la meilleure méthode pour lancer des plans de reprise. La méthode introduite est plus susceptible d’être complète en demandant qui est impliqué (voir tableau) et en gardant à l’esprit la question « Que signifie la reprise après sinistre et pour qui? ».