Externalisation des processus ou services ou non – Quels sont les risques stratégiques que vous devez prendre en compte?

Auteur: Manu Steens

Dans cet article, j’écris ma propre opinion, pas celle d’une organisation.

Les vagues du cycle économique et financier conduisent souvent à des économies. L’une des méthodes qui est à l’essai est l’externalisation des services. En plus de la question de savoir s’il s’agit d’une économie, parce que les gens interviennent souvent avec d’autres budgets, ce qui signifie qu’un coût est détourné de ses propres coûts de personnel, il y a un certain nombre de critères qui, à mon avis, devraient tous être cochés. Ceci avant de décider d’externaliser une tâche à court ou à long terme. Il y a un certain nombre de risques stratégiques impliqués.

Les préoccupations sont les suivantes:

  1. Le service ou le processus est-il une compétence de base de l’organisation qui devrait être conservée à l’interne, même s’il semble qu’il s’agisse d’un coût défavorable? À mon avis, pour de nombreuses organisations, depuis l’avènement de l’ère de l’information, les TIC et tous les processus connexes sont des choses qui répondent à cet objectif. Après tout, il ne faut pas oublier que la Flandre évolue de plus en plus vers une société de la connaissance. Et la connaissance dépend individuellement de l’information et des systèmes d’information. L’externalisation des TIC fournit un maillon supplémentaire dans la chaîne de risque et réduit l’implication des professionnels des TIC dans votre entreprise. Le fait qu’il y ait un contrat signifie presque toujours qu’il y a des lacunes dans le service, pour lesquelles il faut payer un supplément.
  2. Est-il vraiment moins coûteux d’externaliser le processus, si l’on considère tous les coûts du cycle de vie interne et externe? Après tout, une organisation continue souvent de payer pour les risques associés au processus qui a été externalisé. On reste donc moralement obligé de rester éveillé aux risques associés au processus. L’externalisation du service n’en sous-traite pas la responsabilité tant qu’elle est effectuée au nom de sa propre organisation. De plus, un contrat entre les deux parties ne signifie pas que la qualité du service est garantie au même niveau. Après tout, une autre entreprise souscrit souvent à des valeurs différentes. Et un contrat, en tant que classeur juridique, a donc trop facilement des portes dérobées.
  3. Le processus est-il plus coûteux à réaliser à l’interne ou peut-il être repensé pour réduire suffisamment les coûts afin de couvrir adéquatement les coûts économisés grâce à l’externalisation? Si l’on peut le redessiner mais que l’on ne le fait pas, on perd des compétences en raison de l’externalisation et des possibilités d’amélioration dans son propre domaine grâce à la pollinisation croisée avec des services connexes ou autres.
  4. Y a-t-il un investissement impliqué dans l’externalisation du service, et si oui, ce coût peut-il être facilement récupéré avec les économies? Inversement, si l’externalisation signifiait la liquidation du matériel, le produit de la vente aurait-il une incidence sur le rendement de l’investissement de l’externalisation? Il s’agit d’un critère purement financier. Si le directeur financier ne s’attaque pas à ce problème, c’est une occasion manquée ou un risque inutile que l’on court, selon les faits après l’externalisation.
  5. Si l’externalisation est décevante, le service peut-il être facilement relocalisé à l’avenir? Les connaissances et les compétences perdues sont-elles donc faciles à réacquérir ? Avec la « guerre des talents » actuelle, ce n’est pas évident. Et les personnes qui ont été relocalisées n’aimeront pas être placées d’un emploi à un autre sur une base ad hoc. Les personnes qui ne sont pas nommées de façon permanente auront déjà trouvé un autre emploi, peut-être même mieux payé. Si l’internalisation n’est pas couronnée de succès, une erreur stratégique a été commise dès le départ.
  6. La direction a-t-elle suffisamment de temps pour prévoir une transition pour l’externaliser? Mais ont-ils également assez de temps pour prévoir de l’internaliser à nouveau si l’externalisation est décevante? Parce que de telles opérations ne sont pas des fruits faciles à portée de main et nécessitent des efforts de la part de la direction. Ce ne devrait pas être une décision à la légère. Après tout, la haute direction est responsable de la cueillette des ‘high-hanging fruit’ , pas de la cueillette des fruits à portée de main (low hanging fruit).
  7. La location d’équipement ou le fait de demander ce service au fournisseur d’équipement (comme les fournisseurs de logiciels) pourrait-il fournir un cycle de vie avec une solution faisable, autre que l’externalisation? Par exemple, en formant une IA pour prendre en charge un service avec un logiciel. Si cela est possible, cela signifierait-il une influence positive de l’innovation et donc de l’efficacité? À court terme, ou seulement à long terme ?
  8. Que se passe-t-il si l’entrepreneur fait faillite, malgré de « bons papiers » lors de l’attribution du contrat ?

À mon avis, la réponse à toutes ces questions doit être que l’externalisation est la seule réponse valable, sinon, en cas de doute d’un argument, il est préférable de garder le service en interne.

Cela ne change rien au fait que les tâches d’externalisation peuvent être utiles. Mais surtout lorsque la viabilité d’un nouveau service doit être déterminée, et lors d’un démarrage, pendant la période de transition au cours de laquelle le service doit faire ses preuves. De cette façon, le nouveau service peut être optimisé non seulement avec la pollinisation croisée avec d’autres services propres, mais aussi avec les expériences des consultants, aux moments les plus importants du cycle de vie, à savoir la conception et la période des problèmes de dentition.

Il est préférable de ne pas externaliser les besoins de gestion essentiels d’une organisation. Lorsque vous les avez dans l’organisation, vous avez des atouts uniques entre vos mains. L’externalisation des compétences signifie qu’à long terme, le coût de l’externalisation augmentera parce que l’on se retrouve coincé en perdant les compétences.

Manu Steens

Manu travaille au sein du Gouvernement flamand dans la gestion des risques et la gestion de la continuité des activités. Sur ce site Web, il partage ses propres opinions sur ces domaines et sur des domaines connexes. Depuis 2012, il travaille au Centre de crise du Gouvernement flamand (CCVO), où il a progressé en BCM, gestion des risques et gestion de crise. Depuis août 2021, il est travailleur du savoir pour le CCVO. Depuis janvier 2024, il travaille au Département de la Chancellerie et des Affaires étrangères du Gouvernement flamand. Il combine ici BCM, gestion des risques et gestion de crise pour créer une forme de gestion de la résilience sur mesure répondant aux besoins du gouvernement flamand.

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