Après la crise, le redressement – Au-delà du contrôle des dégâts

Auteur: Eric Van den Broele

À ma connaissance, ce livre n’a été publié qu’en néerlandais.  (Na de Crisis de Ommekeer – De controle van de damage control voorbij) C’est dommage.  Pourtant, je traduis le résumé à cause des  idées du livre.  Il en a beaucoup.  J’en dis quelques-unes ici.

Un instrument pendant Covid19 a été de soutenir financièrement les organisations pour continuer à payer les salaires.

La question: « Combien de temps une organisation peut-elle survivre après une crise sans aide extérieure? » est donc restée sans réponse.

Personne n’a de boule de cristal, mais des mesures de soutien peuvent être données pour survivre financièrement. Ils doivent être distribués avec sagesse. À cette fin, un « score  de résistance au choc » (https://graydon.be/nl/resources/blog/strategie/hoe-maakt-u-echt-impact-met-de-schokbestendigheidsscore) des organisations doit être examiné. La question est de savoir si les organisations qui n’étaient plus vraiment viables avant la crise ont toujours « droit » à une mesure de soutien à la survie. À cette fin, il ne suffit pas de simplement suivre les statistiques de l’intelligence artificielle: un cercle de sages (experts) doit examiner ces cas pièce par pièce, afin de prendre une décision pondérée et étayée.

Un tel score de résistance au choc a plus de possibilités que lors d’une crise majeure. Même si un maire a l’intention de réaménager une place de la ville, les magasins doivent pouvoir survivre. Cependant, ils doivent ensuite entrer dans une sorte de « verrouillage » et vont perdre des ventes. Si les travaux prennent trop de temps, ils peuvent sombrer. Sur la base d’un score de résistance aux chocs, le maire peut se documenter à l’avance et planifier de prioriser le soutien financier dès le départ. Et il peut déterminer les budgets pour guider ces magasins à travers la période difficile.

Il y a aussi des questions éthiques associées à cela: si le score de résistance aux chocs d’une organisation est médiocre, les fournisseurs peuvent être en mesure de refuser prudemment de livrer à moins que le paiement ne soit effectué immédiatement.

Mais le couteau va dans les deux sens: le gouvernement peut également exiger que les réserves légales soient élargies par les organisations, juste pour augmenter leur score de résistance aux chocs. Actuellement, cela devrait représenter 10% du capital. L’absence de vérification de cette situation entraîne une non-conformité, ce qui affaiblit de facto la position concurrentielle des organisations et donc de la région.

Après une crise au cours de laquelle un soutien gouvernemental important a été utilisé, une récession peut s’ensuivre. Donner de l’argent sans entrave ne peut pas durer. Il faut donc faire des choix. L’équilibre doit être recherché, avec la justice sociale et sociétale. Une crise révèle des anomalies. Cela soulève des questions

  • Que voulons-nous faire de notre société?
  • Visons-nous un entrepreneuriat débridé avec liberté – bonheur?
  • Ou l’entrepreneuriat avec la durabilité, l’attention à l’environnement et à la société?
  • Que soutenons-nous?
  • Continuons-nous à viser à créer de plus en plus d’emplois par les organisations, ou envisageons-nous un travail durable et épanouissant avec des perspectives d’avenir?
  • Voulons-nous des entreprises avec une forte résistance aux chocs?
  • Qu’en est-il des entreprises ayant des participations à l’étranger? Allons-nous continuer à enrichir ces avoirs?
  • Est-il temps de discuter avec le privé sur la façon de le faire? Comment avons-nous cette conversation?

Les questions portent donc sur

  • Caractéristiques des entreprises
  • L’impact sur les entreprises
  • Dans quelle direction voulons-nous aller en tant que société?
  • Que faisons-nous des entreprises qui sont au bord de la faillite avant la crise?
  • Qu’en est-il des start-up dans une eau turbulente?
  • Qu’en est-il des entreprises résistantes aux chocs qui ont été peu touchées par la crise? Qu’en est-il de leur hypothèque? Leurs investissements ?

Le gouvernement doit faire les bons choix sociaux. À cette fin, l’exploration de données est très importante. La Belgique est mieux équipée à cet égard que les pays voisins. Il peut commander des études pour connaître l’effet des mesures en détail. Cela fournit après la crise un certain nombre d’enseignements tirés qui, après la crise, peuvent aider à préparer une prochaine crise avec des plans de sauvetage. À cette fin, les actifs incorporels peuvent également être mesurés indirectement. La recherche sur les actifs incorporels est nécessaire pour stimuler l’innovation et détecter la criminalité pendant et après la crise. En collaborant au niveau régional avec le ministère fédéral (de la Justice), vous créez le terrain d’essai pour déterminer la meilleure façon de doser l’approche pour les entreprises.

Cette exploration de données peut également être utilisée pour déterminer l’effet et l’efficacité des mesures de soutien: quelles mesures de soutien ont fonctionné dans quelle mesure. Quelles entreprises reçoivent quel soutien pendant la reconstruction? Lesquels ne le reçoivent pas?

De plus, le gouvernement doit continuer à activer l’épargne dormante. Cela nécessite de la confiance. Par exemple, avec des fonds dont les parts sont assurées contre une diminution de la valeur du fonds. L’inclusion est importante.

Concentrez-vous sur les PME qui développent des technologies qui favorisent le bien-être environnemental.

Crédit supplémentaire via un délai de paiement de 90 jours au lieu de  30. Avec un avantage fiscal légèrement supérieur au manque à gagner. Cela assure la continuité dans le portefeuille de clients, la bonne volonté, la fidélité, la rétention pour soutenir les entrepreneurs.

Encourager à mettre des excédents financiers dans des prêts à des clients ou à des fournisseurs. Ou de prendre des participations minoritaires.

Le gouvernement en tant que business angel ? (Est-ce possible?)

Symbiose avec les organisations d’autres secteurs: des camionnettes aujourd’hui à moitié vides…

Une troisième dimension est donc, en plus de la quasi-faillite avant la crise ou pendant la crise, de savoir si l’entreprise était non seulement économiquement saine, mais aussi socialement responsable. Si ils peuvent le devenir plus tard.

Vérifiez, entre autres, si les clients sont activés.

  • Où donnez-vous les bonnes injections financières?
  • Où se produisent les réactions en chaîne auto-renforçantes?
  • Comment pouvons-nous obtenir un effet maximal?
  • Comment limiter les dépendances régionales qui remontent à la surface pendant la crise ?

De cette façon, entre autres choses, faites de la crise une catharsis.

Les repères pour (seulement) une première direction sont ceux des neuf grilles de Graydon.  (https://graydon.be/nl/ITAA-YourInsight)

Nous avons appris que nous dépendons de longues chaînes logistiques, que nous sommes dépendants et vulnérables, que notre credo économique n’est pas à l’épreuve des chocs, que la décision fait défaut, que le commerce local a été créatif, que la technologie web est puissante, que la cohésion sociale dans de nombreux quartiers est devenue plus forte, que les déplacements domicile – travail ont été remis en question, qu’une nouvelle approche de l’environnement de travail était possible…

En outre, l’égalité est nécessaire pour une meilleure prospérité effective. Sinon, les riches deviendront plus riches, les pauvres plus pauvres, avec toutes les conséquences sur la robustesse sociale. À cette fin, la diffusion des connaissances est nécessaire. Cela n’arrive pas spontanément. Cela rend plus fort. Organisez l’apprentissage de la création de liens et d’associations, évitez de vous spécialiser trop rapidement. Par exemple, par le biais d’un cours « considération globale ». Montrer un terrain d’entente entre les sciences, entre la pensée abstraite et l’expérience quotidienne. Apprenez-leur à réfléchir sur l’environnement, sur eux-mêmes, sur leur avenir. (Jacques Attali: ‘Peut-on prévoir l’avenir?’ 2015)

En outre, une région sûre d’elle dans une Europe sûre d’elle est nécessaire pour rester plus forte. À cette fin, les capacités de croissance  doivent stimuler les gens à connaître et à reconnaître leurs propres valeurs. Croyance en ses propres capacités, intérêt pour l’autre…

Pour ce faire, vos outils sont nécessaires: structure sociale ou format de gouvernance, communication, technologie et économie.

En termes de leadership dans la crise, il est nécessaire après la crise de repenser les structures et leur pouvoir:

  • Qu’est-ce qui a été utile?
  • Qu’est-ce qui était inutile?
  • Qu’est-ce qui était gênant?

En termes d’institutions, il faut donc vérifier lesquelles peuvent être renouvelées, lesquelles doivent croître, lesquelles doivent se rétrécir et lesquelles sont autorisées à partir.

Afin d’organiser la société, l’économie et la technologie pour les populations de demain, nous devons donc prévenir ou contrecarrer la fuite des cerveaux de notre région (Flandre).

En outre, notre région doit soutenir sa cohésion sociale. S’attaquer à la pensée « les autres ont tort », s’attaquer à la pauvreté humaine (sociale) (et pas seulement au manque de prospérité). À cette fin, elle doit stimuler une action et une communication contraignantes. Cela commence par la connexion dans les quartiers. L’objectif est que chacun soit impliqué et prenne ses responsabilités. Demandez comment mobiliser les gens d’autres communautés. Prise de décision au niveau subsidiaire sur la base des intérêts. Cela crée

  • Chances
  • Cohésion sociale
  • Espoir
  • Créativité
  • Intègre les cultures

Cela ne peut se produire qu’à long terme, grâce à un délai long mais soutenu. L’État ne devrait pas être un dogme. L’État doit créer des opportunités qui corrigent l’inégalité des opportunités.

Sur le plan économique, il est nécessaire de re-shoring. Cela équivaut à sécuriser notre approvisionnement, à contrôler le flux de biens et de services. Sur sa qualité. Liaisons de transport plus courtes. Il est efficace et moins cher à long terme. Les conséquences peuvent être: une meilleure qualité de l’air, la décongestion de nos routes et plus de circularité.

Ensuite, il y a la question de l’entrepreneur défaillant. Il doit être capable de recommencer; au lieu de le voir comme une sorte de criminel, le voir comme quelqu’un qui peut apprendre de son expérience. Ou l’accompagner à un emploi rémunéré.

Avec la technologie, vous pouvez faire beaucoup en termes d’intelligence artificielle. Cependant, il est également dangereux par rapport au RGPD et aux droits de l’homme.

Tout cela , c’est être résilient. C’est nécessaire pour que les organisations et notre région puissent rencontrer les autres en toute confiance et dans le respect.

Manu Steens

Manu travaille au sein du Gouvernement flamand dans la gestion des risques et la gestion de la continuité des activités. Sur ce site Web, il partage ses propres opinions sur ces domaines et sur des domaines connexes. Depuis 2012, il travaille au Centre de crise du Gouvernement flamand (CCVO), où il a progressé en BCM, gestion des risques et gestion de crise. Depuis août 2021, il est travailleur du savoir pour le CCVO. Depuis janvier 2024, il travaille au Département de la Chancellerie et des Affaires étrangères du Gouvernement flamand. Il combine ici BCM, gestion des risques et gestion de crise pour créer une forme de gestion de la résilience sur mesure répondant aux besoins du gouvernement flamand.

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