Managing Outside Pressure – Strategies for Preventing Corporate Disasters

Auteurs: Matthias Winter; Ulrich Steger

Au chapitre 1, les auteurs présentent un exposé historique du lauréat du prix Nobel de l’économie, Friedman, de 1962: “In a free society, there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.” Les organisations sont ainsi devenues dominantes dans la société. Mais de plus en plus de gens croient qu’aujourd’hui, les mêmes organisations causent beaucoup de problèmes de la société. Cela crée des groupes de militants et ils commencent à exercer des pressions. Un certain nombre de questions en découlent:

  • Quel est le concept de partie prenante et comment peuvent-ils influencer les organisations?
  • Quelle est la différence entre un environnement « transactionnel » et un environnement « contextuel »?
  • Comment évaluons-nous la situation du point de vue de l’organisation?
  • Comment évaluons-nous la situation du point de vue des activistes?

Les auteurs apportent des réponses à ces questions au cours de plusieurs chapitres.
Les « parties prenantes » peuvent être constituées d’un grand nombre de groupes: consommateurs, clients, concurrents, employés, actionnaires, organisations environnementales, collectivités locales, autorités locales, fournisseurs, groupes d’intérêts, propriétaires, médias, législateurs, scientifiques, les banques, … elles ont toutes un intérêt quelque part dans les résultats et le fonctionnement de l’organisation.

Ceux-ci peuvent être divisés en deux groupes: l’environnement transactionnel et l’environnement contextuel: le premier créé par une relation professionnelle avec l’organisation. Normalement, ils peuvent négocier avec la direction sur les règles de la transaction. L’environnement contextuel n’a pas de relations économiques directes ni de relations d’affaires.
Il existe également des activistes: ceux-ci peuvent être classés en activistes environnementaux, activistes liés à la santé et activistes à motivation sociale.
Avec cela, ils sont principalement dans l’environnement contextuel. Comment peuvent-ils influencer une organisation? Les auteurs qualifient ce phénomène de « courroies de transmission ». Le premier est la pression directe de protestation. La seconde est la recherche d’associés dans le groupe transactionnel, par exemple les clients. Ceci peut causer à l’organisation un grand impact. Ils peuvent également trouver des partisans dans le législateur. Ils peuvent utiliser au mieux les deux, car les clients peuvent travailler de manière flexible à court terme, mais le législateur travaille de manière plus décisive avec la réglementation, mais davantage à long terme.
Dans le chapitre 3, les auteurs parlent de « Corporate Early Awareness Models ». Ils affirment que le modèle traditionnel d’analyse des parties prenantes est obsolète. Après tout, un certain nombre de choses varient avec le temps: les agendas des différentes parties prenantes, l’importance et l’influence des différents groupes, le comportement de l’organisation dans le secteur et les valeurs sociales. Les nouveaux modèles d’analyse tentent de faire la différence entre une identification précoce et une intervention tardive. Un avantage de la première est que vous pouvez éviter les choses difficiles afin qu’elles ne soient plus pertinentes. La deuxième signifie qu’en tant qu’organisation, vous ne perdez pas de temps et d’énergie sur ce qui n’est pas pertinent. De plus, il est bon de faire la distinction entre les situations fortes et les situations faibles. Les situations fortes sont mieux identifiées tôt, tandis que les situations faibles peuvent généralement être traitées avec un certain retard. Les situations fortes risquent de franchir les étapes suivantes:

  • « préoccupation »
  • « issue »
  • « crise »
  • « scandale »

Parce que cela peut devenir un « scandale », il faut intervenir rapidement. Les situations faibles n’atteignent généralement pas cette étape finale.
Pour avoir une relation systématique entre une situation « forte » et une situation « faible », l’outil a été proposé par les auteurs, du point de vue de l’organisation. Cela couvre les huit sections suivantes:

  • Les arguments contre la situation sont-ils plausibles?
  • La situation provoque-t-elle des émotions? Est-ce compréhensible – visuellement et touchant – pour le public?
  • La situation est-elle adaptée aux médias?
  • Existe-t-il des liens avec d’autres situations de l’organisation ou d’autres organisations impliquées ou au sein du secteur?
  • Quelle est la force du groupe « clé » de militants?
  • A quel point l’organisation est isolée?
  • Dans quelle mesure la dynamique de la crise a-t-elle déjà évolué?
  • Est-ce facile de trouver une solution?

Cependant, pour compléter leur « vision du monde », les organisations ont également besoin d’une image de la situation à travers les yeux des activistes. Quels facteurs rendent la situation « attrayante » pour les militants? Et pour quel type de militants? Pour cela, les auteurs ont regroupé les activistes en quatre groupes selon deux axes. Premièrement: intégrer versus polariser. Intègrent-ils ou non le rôle de l’entreprise et l’intérêt public dans leur propre système d’objectifs? Les intégrateurs attachent une grande importance à l’établissement d’une relation productive gagnant-gagnant avec l’entreprise, tandis que les polariseurs insistent simplement dans leur esprit et ne coopèrent pas avec les organisations.

Le deuxième axe indique si le groupe d’action discrimine les organisations d’un secteur en ce qui concerne l’engagement réel ou perçu de celle-ci en matière de protection de l’environnement, de santé ou de société. Les « discriminateurs » examinent les progrès des organisations en ce qui concerne les points de repère dans leur secteur. Les non-discriminateurs se concentrent sur les problèmes que posent des organisations et des industries entières, sans distinction entre les bons et les méchants. Ces quatre groupes ont leur propre mode opératoire.

  • Les requins attaquent arbitrairement des organisations. Ils ne sont pas très spécifiques à leur organisation et sont généralement inoffensifs pour chaque organisation.
  • Les lions de mer sont généralement encore moins dangereux pour les organisations car ils ont tendance à ne traiter que des situations faibles et des discussions sur les valeurs sociales en général.
  • Les dauphins se concentrent davantage sur une situation unique et collaborent avec les organisations pour trouver une solution gagnant-gagnant.
  • Les groupes d’action vraiment dangereux sont les orques. Ils isolent l’organisation et l’humilient dans l’opinion publique pour leurs péchés. Ils choisissent des situations symboliques et utilisent beaucoup de symbolisme dans leurs campagnes.

Les recherches des auteurs montrent que la plupart des groupes d’action, mais en particulier les orques et les dauphins, constituent un ensemble de directives indiquant le moment opportun pour s’engager dans une situation donnée.
Lorsqu’une situation répond aux exigences de cette liste ou d’une liste similaire, le danger d’une confrontation augmente:

  • La campagne doit avoir un objectif clair.
  • La situation doit être facilement comprise par le grand public.
  • La situation a une valeur symbolique.
  • La situation est susceptible de nuire à l’image de l’organisation.
  • L’adversaire est assez fort (pas d’effet « underdog »).
  • La situation peut être emballée dans une campagne dans laquelle le public peut être impliqué.
  • Il existe des solutions conflictuelles et non graduelles (concepts politiques, concepts de gestion, concepts de produit ou de processus, compétitifs en termes de prix et de qualité).
  • Il doit y avoir un élément dramatique dans la campagne pour engager les médias.

Au chapitre six, les auteurs donnent un certain nombre de conseils et d’exemples sur l’application de ces listes de contrôle. Un modèle possible pour une description de signal d’une situation à venir inclut une place pour les questions suivantes:

  • Quelle est la situation?
  • Qui est touché? (interne / externe?)
  • Qui a découvert la situation?
  • Quand les signaux ont-ils eu lieu?
  • Où les signaux ont-ils eu lieu?
  • Quels sont les signaux qui ont eu lieu?
  • Pourquoi cela peut-il devenir une situation pertinente pour l’organisation?

Dans le chapitre 7, les auteurs présentent neuf cas de situations survenues ou dans un avenir proche à ce moment-là pour agir potentiellement, en faisant valoir que le modèle fonctionne.

Au chapitre huit, les auteurs indiquent que l’organisation a toujours le choix entre deux options:

  • abandonner le projet / l’action.
  • Réalisez le projet / l’action quand même.

De plus, ils donnent des conseils dans les deux cas.

Un modèle possible pour ces outils peut être trouvé dans la pièce jointe.

Manu Steens

Manu travaille au sein du Gouvernement flamand dans la gestion des risques et la gestion de la continuité des activités. Sur ce site Web, il partage ses propres opinions sur ces domaines et sur des domaines connexes. Depuis 2012, il travaille au Centre de crise du Gouvernement flamand (CCVO), où il a progressé en BCM, gestion des risques et gestion de crise. Depuis août 2021, il est travailleur du savoir pour le CCVO. Depuis janvier 2024, il travaille au Département de la Chancellerie et des Affaires étrangères du Gouvernement flamand. Il combine ici BCM, gestion des risques et gestion de crise pour créer une forme de gestion de la résilience sur mesure répondant aux besoins du gouvernement flamand.

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