Managing crises before they happen

Ian I. Mitroff avec Gus Anagnos

Le livre est une collection de faits sur la gestion de crise.

Dans sa définition de la gestion des crises dans le premier chapitre, l’auteur déclare que la gestion des risques et la planification des mesures d’urgence ont trait à des phénomènes naturels, tandis que la gestion des crises concerne principalement les crises causées par des personnes. Cette définition restreinte de la gestion de crise est importante pour une interprétation correcte du reste du livre. Il fait donc valoir que les crises font partie intégrante des communautés modernes. Mais aussi que les crises causées par l’homme peuvent être évitées. Il est important de toujours rechercher des signes de problèmes dans l’environnement. Le déni des problèmes est le plus grand danger.

Dans le deuxième chapitre, l’auteur parle d’échec. Plus précisément, comment l’organisation peut-elle être victime de son propre succès. Parce que certaines actions ont été répétées maintes et maintes fois, telles que la production et la vente de Tylenol, on devient aveugle aux points faibles du processus, qui, pour J & J en 1982, était la sécurité quelque part entre le début et la fin du séjour. Une leçon apprise pour J & J est qu’il faut toujours assumer la responsabilité de son produit. Une organisation doit donc toujours rechercher de nouvelles techniques et remettre en question ses processus, y compris le processus de sécurité. Pour élaborer des plans de sécurité, il faut toujours tenir compte des cinq aspects suivants de l’environnement en relation avec l’organisation: complexité, liens et connexions entre les questions, portée et taille des processus et des systèmes, vitesse et visibilité.

Dans le chapitre trois, l’auteur discute d’un modèle de meilleure pratique pour la gestion de crise, basé sur les risques, les mécanismes, les systèmes, les stakeholders et les scénarios. Il est donc nécessaire d’avoir des plans d’urgence pour les risques économiques, les risques d’information, les risques physiques, la GRH, la réputation, les actions et les actes psychopathiques ou dieu.

Le chapitre quatre explique ce qu’il faut dire ou ne pas dire: l’auteur obtient la «fenêtre de Johari». Un premier conseil en or est le suivant: étudiez la situation et évitez la déception. Acceptez toujours la responsabilité de votre produit et de vos actions. Et sachez qu’il n’y a plus de vrais secrets dans ce monde. Il y a toujours quelqu’un qui sait ce que vous ne voulez pas et un journaliste d’investigation est toujours là. Et il est toujours préférable de prendre l’initiative de dire la vérité, car il faut garder le contrôle.

Le chapitre cinq est lié à la prise de responsabilité: êtes-vous la victime ou êtes-vous le méchant? On est ou sera le méchant rapidement et facilement, on reste ou devient difficilement la victime. La psychologie de la masse joue un rôle majeur à cet égard. Il est important d’assumer ses responsabilités, d’agir et de ne pas jouer activement le rôle classique de victime. Donnez-vous comme porte-parole un rôle compréhensif et empathique et n’utilisez jamais de technicités. Éviter l’aliénation en tant que visage de l’organisation des victimes, des clients et des stakeholders. Et ne supposez jamais que la logique au sein de l’organisation est aussi celle des médias et des masses.

C’est pourquoi le chapitre six est également important: détecter les signaux faibles pour éliminer les crises trop rapidement. Ne jamais les bloquer! Faites attention aux alarmes des personnes sur le lieu de travail. Gardez vos lignes de communication ouvertes. Récompenser les gens quand ils signalent un problème. Et assurez-vous que les gens savent quoi faire en cas de crise.

Pour pouvoir gérer une crise, il faut aussi être capable de penser loin de la boîte. Le chapitre sept est à ce sujet. Une politique de rémunération est donc appropriée. En stimulant cette façon de penser, vous trouverez des solutions nouvelles et originales aux problèmes. Bien sûr, des décisions doivent être prises, où chacun, du haut en bas, doit se tenir. Mais méfiez-vous des serpents connus: veillez à résoudre le mauvais problème. Et vérifiez toujours que ce qui est pris pour acquis.

Le chapitre huit concerne la vision d’ensemble. Quand les choses se complètent, une crise peut en déclencher une autre, mais un seul événement suffit rarement pour jeter le détonateur dans le baril de poudre. Donc, tous les facteurs qui contribuent doivent être pris en compte. Basez les plans d’action sur ce sujet et consultez régulièrement la grande image afin de ne pas aggraver la situation.

Le chapitre 9 indique la voie envisagée pour 2001, à partir de 2002. Le conseil le plus important est «Commencez par concevoir et mettre en œuvre des systèmes de détection de signaux dans l’ensemble de votre organisation» (Start by designing and implementing signal detection systems throughout your organisation).

Manu Steens

Manu travaille au sein du Gouvernement flamand dans la gestion des risques et la gestion de la continuité des activités. Sur ce site Web, il partage ses propres opinions sur ces domaines et sur des domaines connexes. Depuis 2012, il travaille au Centre de crise du Gouvernement flamand (CCVO), où il a progressé en BCM, gestion des risques et gestion de crise. Depuis août 2021, il est travailleur du savoir pour le CCVO. Depuis janvier 2024, il travaille au Département de la Chancellerie et des Affaires étrangères du Gouvernement flamand. Il combine ici BCM, gestion des risques et gestion de crise pour créer une forme de gestion de la résilience sur mesure répondant aux besoins du gouvernement flamand.

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