| « Quelle est la différence entre un risque et un problème difficile (Wicked Problem)? Pouvez-vous l’expliquer ? » C’était pour moi la question du jour et l’inspiration pour réfléchir à cette distinction. Je pars des définitions du risque et du problème difficile. Je cherche ensuite les différences qui en découlent. Tant au niveau de la nature que de l’approche. Je conclus en demandant s’ils peuvent coïncider. Je teste un certain nombre de choses face aux enjeux du « Covid19 » et de la « Guerre des talents ». | Dans ce texte, j’écris ma propre opinion, et non celle d’une quelconque organisation. |
Auteur : Manu Steens
Contenu
Risque
Définition d’un risque selon la norme ISO 31000
Un risque est l’effet de l’incertitude sur la réalisation des objectifs.
Discussion sur la notion de risque
Incertitude
Explicitement, il s’agit de l' »effet de l’incertitude ». Cependant, les gens ont du mal à penser à l’incertitude. Cela est peut-être dû au fait que les gens n’aiment pas les incertitudes. Les gens préfèrent donc traduire les incertitudes en probabilités.
Impact
L’effet visé est l’effet sur la réalisation des objectifs. Les gens ont tendance à craindre les conséquences négatives lorsqu’ils sont confrontés à des risques. Par conséquent, les gens interprètent souvent un risque comme une menace et l’effet comme une conséquence négative et indésirable, par exemple un dommage. À proprement parler, un risque peut aussi être une aubaine. Dans ce cas, on parle d’opportunité.
Histoire future et partialité
Le fait que la définition mentionne explicitement « l’incertitude » signifie implicitement qu’un risque est une histoire future. Cela signifie également que la probabilité exacte est inconnue. En tant qu’êtres humains, nous commettons donc des erreurs dans l’estimation de la probabilité. Les humains commettent parfois de grosses erreurs par rapport à la probabilité lorsqu’ils traitent des risques, en raison d’un biais. Les cas qui ont eu lieu récemment sont surestimés en termes de probabilité. Alors que les gens sous-estiment en termes de probabilité les cas qui se sont produits il y a longtemps. Il s’agit d’une forme de biais cognitif qui dépend de la facilité avec laquelle la question nous vient à l’esprit.
Comme l’effet ne s’est pas encore produit et qu’il s’agit donc d’une histoire future, nous avons généralement beaucoup de temps pour réfléchir aux conséquences/effets de l’événement. Ce processus peut également être entaché de biais, comme le « biais de négativité » (« biais de pessimisme ») par exemple, ou le « biais d’optimisme ». L’effet est donc incertain et l’analyste ne peut pas non plus déterminer les conséquences avec une précision de 100 %. Mais avec un peu de pratique, il peut décrire les conséquences de manière presque exhaustive. Les conséquences possibles et non les conséquences réelles futures, peuvent donc être raisonnablement connues à l’avance. À condition d’investir suffisamment de temps dans la recherche (souvent mentale).
Techniques d’analyse
Un ensemble de techniques d’analyse est disponible pour effectuer des évaluations de risques. (Voir également la norme ISO 31010). Ces évaluations des risques sont suivies de mesures qui peuvent ensuite être discutées en détail. Il s’agit de mesures de prévention et de protection. Celles-ci peuvent être représentées par un « nœud papillon » : les mesures préventives réduisent généralement la probabilité de l’événement à risque. Les mesures de protection réduisent généralement les conséquences après l’événement. En outre, des mesures existent sous la forme d’un partage du risque possible en termes de probabilité, d’événement et d’impact. Il s’agit souvent d’une assurance contre l’événement ou ses conséquences, ou de l’externalisation d’un processus à un sous-traitant.
Approche
Les causes déterminent en grande partie la probabilité que l’événement se produise. Pour les connaître, on peut faire un brainstorming, comme avec la méthode « 5 x Why ». Une fois les causes déterminées, on recherche des indicateurs. Ceux-ci permettent de déterminer s’il y a des raisons de penser qu’une cause est en train de se produire ou d’émerger. À cette fin, on élabore des SAP (systèmes d’alerte précoce).
Les conséquences déterminent en grande partie l’impact (néfaste) après que l’événement s’est produit. C’est pour ça qu’on commence à faire un brainstorming avec la méthode « 5 x What If », par exemple. Une fois les conséquences bien déterminées, on peut également définir des indicateurs pour celles-ci. Mais cela s’avère souvent moins utile. En effet, on ne connaît souvent pas l’impact total réel qu’après coup. Ce qui est plus utile, ce sont les indicateurs qui nous disent si les mesures sont efficaces. Cela permet d’ajuster la situation à partir de l’événement.
Un problème difficile
Définition d’un « problème difficile » selon le groupe Galan
« Les problèmes difficiles sont des questions difficiles à résoudre. Ils sont difficiles à structurer et à contrôler. Personne ne sait exactement ce qui se passe. Les mots apparentés sont ‘non structuré’, ‘indomptable’ et ‘diabolique' ».
Discussion sur le concept de « Wicked Problem »
A partir du texte consultable sur le site du Groupe Galan, un certain nombre de différences avec les risques suivent.
Pas besoin d’estimer les probabilités
Un mauvais problème est un problème qui existe déjà. Il n’est donc pas nécessaire d’estimer la probabilité d’occurrence. Le problème est déjà présent. Pourtant, il ne s’agit pas d’une crise : il n’est pas (n’est plus) aigu, mais chronique. Il peut cependant être le résultat d’une crise. Comme le corona : cette maladie ne disparaîtra pas facilement et promet de faire encore des vagues avec de nouvelles versions du virus.
Une certaine difficulté à estimer les conséquences
Non seulement la question est difficile à maîtriser, mais elle est souvent complexe à envisager. Au cours de ce processus, les biais cognitifs peuvent facilement réapparaître. Pour gérer ce biais cognitif, on peut utiliser des « techniques d’analyse structurées » afin d’essayer d’estimer les conséquences futures avec un minimum de biais. Toutefois, en raison de la complexité du fait et du chaos qu’il crée pour de nombreuses personnes, on ne connaît pas les conséquences exactes qu' »a posteriori ».
Approche
Dans cette situation, la méthode « 5 x What If » est particulièrement utile. Une autre chose est de savoir où les conséquences peuvent aboutir. À cette fin, la prévoyance (‘foresight’) et la réflexion sur les scénarios peuvent constituer un début d’approche. Car même un problème difficile peut changer, en raison du monde VUCA dans lequel on vit.
Les mesures que l’on peut prendre pour atténuer les conséquences sont donc plus difficiles à identifier en raison des pressions exercées par la situation dans laquelle on se trouve, ainsi que de la complexité des faits. Souvent, on prend des mesures pour atténuer les conséquences. Ainsi, seules les mesures de protection sont réellement possibles dans le cas de problèmes complexes. Après tout, les causes sont souvent inconnues, peu claires ou déjà derrière nous. Il est donc très difficile de prendre des mesures préventives. En outre, la nouvelle normalité future offre de nombreuses possibilités, en raison des divergences d’opinion et des souhaits d’un grand nombre de parties concernées.
Parfois, un problème complexe peut être « découpé en petits morceaux » et recevoir un ensemble de solutions partielles. Il s’agit parfois d’une répétition de solutions similaires. Par exemple, dans le cas de la maladie de Corona, on a d’abord eu recours aux « mesures d’or », notamment l’hygiène, l’éloignement et la limitation des contacts sociaux, puis à une série de vaccinations.
L’originalité peut parfois aider
Un exemple permet d’y voir plus clair. Prenons le problème difficile de la « guerre des talents ». Certains chefs d’entreprise souhaitent gagner cette guerre. Toutefois, ce n’est pas en offrant simplement un emploi assorti de nombreux avantages que l’on gagne cette guerre des talents.
Une perspective différente
À mon avis, il faut, avant tout, aborder le problème différemment. Pour ce faire, il faudrait commencer par poser des questions différentes.
Voici quelques-unes des questions qui se posent :
- Quels seront les besoins de notre organisation en matière de masters universitaires en xxx (juristes, experts en construction, RH, TIC, experts en sécurité etc.) dans les 5 prochaines années ?
- Quelle est l’offre attendue de ces spécialistes sur le marché du travail au cours de cette période ?
- Quelles conséquences stratégiques cela a-t-il pour notre politique de recrutement ? (Et laquelle pour notre politique de formation interne ?)
- Comment attirer les talents ?
- Comment conserver les talents acquis ?
Les politiques de rémunération axées sur l’augmentation des salaires ne sont généralement pas la seule solution.
Il s’agit en fait d’une politique de paiement pure et simple, et non d’une politique de récompense multidimensionnelle.
Vous pourriez attirer certains candidats en leur proposant un ensemble d’avantages : Téléphone cellulaire, ordinateur portable, travail à domicile, chaise de bureau … Mais il ne s’agit pas, en fait, d’une politique de récompense pour l’emploi de talents. Il s’agit maintenant d’un droit communément acquis dans de nombreuses organisations. Tout le monde l’a, c’est la même chose pour tout le monde.
Une politique de rémunération complexe, avec des salaires plus élevés en fonction des performances, est particulièrement intéressante pour les jeunes, pleins d’énergie, qui doivent faire face à des coûts élevés tels que l’achat d’une maison, d’une voiture privée, etc. Mais elle est unilatérale.
La polyvalence comme point de départ d’une solution
Non pas que la récompense financière soit une approche totalement erronée, mais elle est trop unilatérale pour un problème aussi complexe que la « guerre des talents ». Dès qu’un adversaire offre un meilleur salaire, les employés s’en vont. Encore faut-il que le système de récompense se limite à cela.
Une politique de récompense doit donc être polyvalente. Et adaptée au cas par cas. Que se passe-t-il si l’employé est une mère de famille qui souhaite passer plus de temps avec ses enfants ? Vous pouvez la récompenser en lui accordant des jours de congé supplémentaires plutôt qu’une augmentation de salaire (indépendamment de l’index, bien entendu). Ou un employé sapiophile qui se lance dans des études de MBA ? Il pourra ensuite être affecté à un poste de direction. Ou encore un chef de projet qui a l’habitude d’obtenir des niveaux élevés dans ses jeux à la maison ? Vous pourriez peut-être le mettre au défi en classant les projets par niveau de difficulté, et le mettre au défi d’atteindre un niveau plus élevé. Il se peut qu’il veuille déjà le faire lui-même. Par ailleurs, la gamification peut non seulement récompenser une équipe, mais aussi augmenter ses performances et constituer une forme de renforcement continu de l’esprit d’équipe. Une politique de ressources humaines flexible est donc nécessaire. L’adapter fait partie de la solution.
Enfin, un problème difficile peut-il être en même temps un risque ?
On pourrait dire que non. Parce que le problème se pose déjà et que le risque est encore à venir. Je ne suis d’accord avec cela que dans une certaine mesure, parce qu’à mon avis, c’est aussi une question de « point de vue des parties prenantes ». Il en va de même pour le problème, la menace et les opportunités.
Un exemple permet d’éclaircir ce point
Encore une fois, considérez Corona comme un virus. Il a provoqué une pandémie mondiale en un rien de temps. Cette pandémie a d’abord été une crise chaotique au sens du cadre Cynefin. Elle a évolué à travers l’approche politique, passant d’un problème complexe à un problème compliqué qui est aujourd’hui un « Wicked Problem » (problème difficile). Vous pourriez dire : « Corona est là pour rester ». Pour les responsables politiques qui doivent veiller à ce que les nouvelles épidémies puissent être rapidement supprimées, il s’agit d’un problème grave. Ils examinent les statistiques de la population. Ils considèrent la vaccination comme une solution permanente.
Un autre type de partie prenante est chaque citoyen en tant que tel. Il a la liberté de décider de se faire vacciner ou non. S’il ne se fait pas vacciner, il court le risque d’une covidie avec l’option supplémentaire d’une covidie longue, ou pire, de sa mort. S’il se fait vacciner, il court un petit risque d’inflammation cardiaque, avec l’option supplémentaire de la mort. Pour lui, chacun de ces compromis est un risque.
Le secteur pharmaceutique constitue un troisième type de partie prenante. Il considère le corona comme une opportunité. Le développement de vaccins est un investissement, avec un retour sur investissement potentiellement élevé. Le monde entier est un client potentiel.