Façonner la pensée système-1 – Ce qui est important

Il y a quelques jours, j’ai longuement parlé avec mon ami, le Professeur Fayadh Alenezi, PhD, de la gestion des risques. L’un des sujets abordés était l’importance de la pensée système 2 en relation avec la gestion des risques. Cela m’a amené à la question « Façonner la pensée du système 1 – Qu’est-ce qui est important ?«

Dans cette contribution, je donne ma propre opinion, et non celle d’une organisation.

Auteur : Manu Steens

Qu’est-ce que la pensée système-1 et la pensée système-2

Les concepts de « pensée système-1 » et de « pensée système-2 » sont devenus mondialement célèbres grâce au livre de Daniel Kahneman « Système 1 /Système 2 – Les deux vitesses de la pensée ». Pourtant l’importance de cette découverte psychologique ne s’impose pas suffisamment.

J’assume les descriptions suivantes pour ces concepts :

La pensée système-1 est la « réflexion rapide » souvent stimulée dans des situations très stressantes, en utilisant le cerveau reptilien. Dans les situations moins stressantes il s’agit souvent de « pensée intuitive » souvent accompagnée de BIAS.

Cette façon de penser fonctionnait très bien à l’époque préhistorique où la survie dépendait souvent d’avoir des réflexes rapides. Il peut être adapté pour traiter des problèmes simples.

La pensée du système-2 est la « pensée lente » qui est inhérente à la raison. Elle utilise une pensée raisonnée plus lente et est moins adaptée aux situations où il faut agir rapidement.

Cette réflexion fonctionne bien pour de nombreux problèmes plus complexes auxquels les gens sont confrontés. Il fait un usage plus fréquent de méthodes scientifiques.

Les deux façons de penser peuvent être pratiquées pour s’améliorer. Et c’est là qu’il y a une partie de la solution au problème.

Façonner la pensée système-1 – Qu’est-ce qui est important en « temps de paix »

Reconnaissance de motifs

La pensée système-1 pour l’équipe de gestion de crise (CMT) doit être façonnée car sinon les erreurs surviendraient trop facilement dans les décisions. Cela se fait le plus facilement en créant la reconnaissance de motifs que les gens apprennent à utiliser de manière flexible. Et cela peut se faire d’au moins les quatre manières suivantes (peut-être que cette liste n’est pas exhaustive).

1. Par le biais d’exercices de crise avec le CMT au cours desquels un certain nombre de circonstances imprévues sont simulées. Plus cela est présenté de façon vive, meilleur le scénario et l’approche du problème resteront en tête, et un schéma pourra se nouer. Une condition est que les leçons identifiées soient identifiées suffisamment rapidement et qu’elles soient converties en leçons apprises.
2. En discutant des plans de contingence de gestion des risques pour des situations spécifiques telles que celles décrites dans l’évaluation nationale des risques du pays de l’organisation avec le CMT et les autres équipes de crise. Non seulement les plans de contingence sont affinés mais aussi la menace dans le plan de contingence et son approche ont l’opportunité de s’imposer comme un schéma.
3. En présentant en petits groupes sur des cas réels le Business Continuity Manager (BC Manager) et le gestionnaire des risques peuvent citer des cas intéressants, avec les bonnes pratiques correspondantes mentionnées dans de nombreuses littératures.
4. En ne travaillant pas sur un seul « pire scénario possible » mais avec plusieurs « pires scénarios raisonnables » dans le dossier du Plan de Continuité des Activités (BCP) avec les plans de récupération et les plans d’urgence, le gestionnaire BC peut contribuer à la reconnaissance des schémas.

Dans chacune de ces méthodes proposées pour réaliser la reconnaissance des motifs, il est impératif que la haute direction et les membres des équipes de crise s’intéressent réellement aux cas présentés. Il est impératif qu’ils s’approprient les dossiers en les étudiant attentivement. Sinon, ça ne marchera pas. « Il n’y a pas de déjeuner gratuit ». (Robert A. Heinlein)

Pourquoi choisir la reconnaissance de motifs ?

La reconnaissance de motifs est un phénomène psychologique dans lequel la personne concernée apprend à gérer le stress et exécute quasi-automatiquement la solution correcte qu’elle a déjà apprise auparavant. C’est pourquoi un judoka entraîné a plus de chances dans une bagarre de rue qu’une victime non entraînée. Il a appris des techniques et s’il les pratiquait à fond elles devenaient des réflexes qu’il exécutait correctement dans la situation appropriée dans laquelle il se trouvait.

Il en va de même pour un médecin urgentiste qui a été appelé de nombreuses fois, ou qui a déjà traité de nombreux cas. Il « réalise » la solution lorsqu’il est confronté à une affaire urgente.

De même, un gestionnaire de crise formé aura besoin de moins de temps pour réfléchir s’il a pratiqué de manière approfondie un grand nombre de schémas. (Dans ce cas, un exercice de crise par an n’est pratiquement pas un exercice de crise.) La reconnaissance de motifs est donc importante dans la gestion des crises.

Mais il y a aussi un danger à cela, à savoir une dépendance excessive aux schémas et une recherche insuffisante des différences avec les cas savés. À cette fin, il reste important de garder à l’esprit la déclaration de Napoléon : « aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi ». À mon avis, les motifs sont bons pour les « crises simples » du cynefin. Mais la reconnaissance de motifs devient moins efficace dès que les exercices de crise et les crises deviennent plus complexes, voire chaotiques. Néanmoins, même dans ce cas, les gestionnaires de crise doivent prendre des décisions. Et puis d’autres aides deviennent nécessaires. Et ici aussi, le directeur des risques (CRO) et son équipe doivent intervenir et apporter leur soutien. À ce moment-là, il faut penser ensemble : les membres du CMT, le CRO et les personnes formées à l’analyse du renseignement : les « analystes ».

C’est ainsi, entre autres, que la gestion des risques version 2 peut s’affirmer. En temps de paix comme en temps de guerre, l’une des nouvelles responsabilités de la CRO est de soutenir les décisions prises par la direction avec des conseils éclairés et raisonnés.

Façonner la pensée du système-1 – Qu’est-ce qui est important en temps de guerre

En temps de « guerre » c’est-à-dire dans une crise vraiment complexe ou chaotique la CMT est lourdement chargée mentalement. Cela peut pousser les gens à adopter de plus en plus la pensée système-1 ce qui augmente le risque d’erreurs. C’est alors bien si vous avez plusieurs personnes en back-up. La plupart des organisations de crise y ont déjà pensé. Il est également bon de décider avec plusieurs gestionnaires de crise « interparis » d’une situation sous la direction du « primus interparis » ou par vote majoritaire. Dans ce dernier cas il vaut mieux avoir un nombre impair. Mais cela aussi peut être insuffisant et le CMT pourrait avoir besoin d’un rôle consultatif. Dans ce cas, il est judicieux que l’organisation de crise dispose de quelque chose comme des analystes de crise compétents dans diverses techniques d’« analyse de renseignement ».

Raisonner sur un problème avec des techniques et des règles étant qui vous êtes en tant qu’analyste

Problème

Le problème auquel vous êtes confronté au cours d’une crise c’est qu’en tant qu’analyste du renseignement vous devez constamment évaluer l’avenir proche.

Là où le gestionnaire de crise doit lutter contre la crise du « présent » il incombe à l’analyste du renseignement de crise de penser à l’avenir à partir du présent connu et du passé récent. Pour cela il utilise le problème lui-même, les techniques, les règles, et son propre « caractère » ou qui il est.

Quatre questions de haut niveau qui peuvent être posées dans toute analyse de problème selon Noel Hendrickson dans son livre « Raisonnement pour les analystes du renseignement – une approche multidimensionnelle des traits, techniques et cibles » sont :

• Que se passe-t-il?
• Pourquoi cela arrive-t-il ?
• Quand et comment cela peut-il changer ?
• Comment le client peut-il réagir ?

Techniques

Un certain nombre de techniques sont décrites dans le livre « Structured Analytic Techniques for intelligence analysis » de Randolph H. Pherson et Richards J. Heuer Jr. et dans le livre « Raisonnement pour les analystes du renseignement – une approche multidimensionnelle des traits, techniques et cibles » de Noel Hendrickson. Il est utile d’utiliser plusieurs techniques ensemble, comme décrit dans le livre « Psychology of Intelligence Analysis » de Richards J. Heuer Jr.

Parmi mes techniques préférées figurent la ‘Quadrant Hypothesis Generation’, ‘Analysis of Competing Hypotheses’, ‘Quadrant Crunching’ et la ‘Forced Choice Method’.

Règles

Un certain nombre de règles pour les analystes du renseignement sont décrites par Noel Hendrickson comme suit :

• Identifier les événements de fond pertinents
• Conclusions possibles de la recherche
• Proposer des alternatives possibles
• Interpréter un sens plus large

Qui tu es

Je souhaite ici mentionner la théorie décrite dans le livre « Raisonnement pour les analystes du renseignement – une approche multidimensionnelle des traits, techniques et cibles » de Noel Hendrickson.

Il y décrit douze « traits de caractère » qui doivent être en équilibre pour pouvoir faire un « raisonnement idéal ». Cela suggère que le biais des personnes peut être déterminé par un déséquilibre de caractère sur l’un ou plusieurs de ces douze traits.

L’auteur divise ces propriétés en quatre dimensions secondaires, chacune étant capturée par trois sous-dimensions tertiaires.

1. Courage intellectuel
   1. Humilité : équilibre entre confiance et incertitude
   1. Conseil : équilibre entre neutralité et intérêt dans le monde réel
   1. Curiosité : équilibre entre amplitude et profondeur de pensée
2. Maîtrise de soi intellectuelle
   1. Sensibilité : compréhension des similitudes versus le changement
   1. Efficacité : équilibre entre rigueur et rapidité
   1. Descriptivité : équilibre entre qualité et quantité
3. Perspicacité
   1. Réflexivité : équilibre entre se concentrer sur soi-même et sur l’autre
   1. Polyvalence : équilibre entre préréglage et spontanéité
   1. Intégration : équilibre entre « de bas en haut » et « de haut en bas »
4. Honnêteté intellectuelle
   1. Réalisme : voit les menaces et les opportunités
   1. Élégance : équilibre entre spécificités et simplicité
   1. Charité : équilibre entre opposition et raffinements

Conclusion

En s’évaluant régulièrement sur ces douze traits de caractère un analyste du renseignement peut obtenir de meilleurs résultats. Selon d’autres sources, l’analyste ne devrait pas faire l’analyse seul car il est biaisé de toute façon et qu’en travaillant ensemble, les analystes se moyennent mutuellement. Mais puisque les circonstances pratiques exigent souvent qu’un analyste fasse le travail seul le système de ces douze traits et leur maîtrise de soi est un outil utile.

Une nécessité absolue est que l’analyste du renseignement de crise soit suffisamment compétent dans ces techniques. Cela en fait une mission à part entière, pas une mission « que l’on fait simplement ».