Appartiennent les plans contre les pandémies au passé ?

Appartiennent les plans contre les pandémies au passé ? Chaque organisation doit régulièrement revoir son PCA. L’un des scénarios possibles est celui des pandémies. Les plans de lutte contre les pandémies ont fait fureur de 2006 à 2009. Puis il y a eu la grippe aviaire, la grippe H1N1, la grippe porcine, la grippe Mex****, etc. Ces pandémies appartiennent-elles au passé ? Ou bien un plan de lutte contre les pandémies a-t-il toujours sa place dans un bon PCA ? Statistiquement, il y a une pandémie tous les 30 ans….

Dans cette contribution, j’exprime ma propre opinion, et non celle d’une quelconque organisation.

Auteur : Manu Steens

Toutes les menaces technologiques

Lorsque vous effectuez une analyse des risques et que vous considérez une pandémie comme une menace réelle, vous devez élaborer un plan de lutte contre la pandémie. C’est ce que dit à première vue le bon sens au sein du GCA. Il en va de même pour les grèves, les alertes à la bombe, les fraudes, les pannes d’électricité, l’indisponibilité des TIC… et ces plans doivent toujours tenir compte de tous les éléments.

Si l’on adopte une approche « toutes menaces » pour les plans de lutte contre les pandémies, on peut prendre l’exemple d’une « perte de personnel clé ». Il faut alors trouver une réponse à la perte de service, à toutes les pertes, en adoptant une stratégie qui offre une solution si ces personnes sont (temporairement) indisponibles.

Cette approche de la « perte de personnel clé » rend les choses à la fois plus simples et plus complexes. À première vue, elle semble plus simple. Mais il faut se rappeler qu’une telle manœuvre dans les scénarios fait une différence dans les résultats et l’approche nécessaire du problème. Il y a des différences d’impact et de solutions en fonction de votre « perte de personnel clé »

• est limité à son propre département, et le reste de l’organisation et le monde font comme si de rien n’était (comme dans le cas d’un bombardement réussi de votre entreprise) ou
• les pays en voie de développement et le reste du monde souffrent également de la « perte de personnel clé » (comme dans le cas d’une pandémie).

C’est pourquoi je pense que le plan de lutte contre la pandémie en tant que scénario peut rester utile.

Mais comment ? Chaque année, une nouvelle grippe fait son apparition, et les anciennes souches restent parfois préoccupantes pendant plus d’un an. C’est pourquoi il est important de prendre des mesures contre la propagation de la maladie et la prévention de l’infection tant qu’il n’existe pas de vaccin (mais aussi s’il en existe déjà un). Les vaccins contre les nouvelles souches de grippe sont également importants pour le personnel.

Des stratégies telles que la confiance accordée aux personnes en leur permettant de travailler à domicile sont aujourd’hui couronnées de succès dans les grandes organisations. Mais même là, ce n’est pas anodin. Et un plan de lutte contre la pandémie reste important pour ceux qui ont la maladie à la maison. Mais on constate également que le plan est moins important que la planification elle-même. C’est ainsi que l’on en arrive par exemple à l’éducation sur le comportement des gens à la maison, aux recommandations sur la durée du séjour à la maison après la maladie, de sorte que l’implication des RH est également utile. En outre, ce dernier point peut également s’appliquer aux personnes qui s’occupent d’un membre de leur famille.

« Perte de personnel pendant une période prolongée ».

Le scénario ne serait-il pas plutôt « Perte de personnel pour une longue période » (par exemple, plus de deux semaines) plutôt que pour une courte durée ? La différence avec les absences de courte durée est qu’une redéfinition des priorités est peut-être nécessaire, alors qu’avec les absences de longue durée, il est préférable d’éliminer une partie du travail.

Il y a donc deux choses à faire : l’entreprise doit prévoir la perte de personnel à long terme et la manière dont elle l’absorbera, et l’équipe GCA doit préparer un plan d’hygiène en cas de pandémie. Il s’agit de deux choses différentes. Le plan d’hygiène en cas de pandémie indique au personnel comment se comporter et donne des règles de comportement, des conseils d’hygiène, etc. Il ne s’agit donc pas d’un plan de continuité. Le plan générique de perte d’employés pour une période prolongée, on peut également déclencher par une grève ou des troubles, mais il est identique quel que soit le déclencheur (y compris une pandémie).

Comme on l’a déclaré sur le Titanic : « Nous n’avons pas besoin d’entraînement avec les canots de sauvetage, car ce navire est insubmersible ! »

Une pandémie se résume-t-elle à une perte de malades ? Ce n’est pas le cas. La grippe espagnole a eu un impact sur bien plus que cela. La panique s’est emparée de la population, les personnes en bonne santé restaient à la maison pour s’occuper de leurs malades, d’autres ont eu peur d’aller travailler, le manque d’entretien touche les infrastructures indirectement …

Il ne s’agit donc pas seulement d’empêcher les gens de travailler. Le plan doit prendre en compte les implications indirectes de l’événement. Des fournisseurs incapables de livrer, des clients incapables d’acheter, des centres de soins médicaux surchargés, la climatisation qui tombe en panne, des interruptions prolongées de l’informatique et de la téléphonie… Il ne s’agit donc pas d’un problème mineur, mais d’un problème global. Dans le cas d’une véritable pandémie virulente, il y a une très forte probabilité de perte d’installations, de technologies de l’information, d’infrastructures, etc.

Ainsi, si vous créez cinq scénarios génériques avec un plan d’hygiène pour les pandémies par-dessus, vous êtes en fait prêt pour n’importe quelle pandémie. La dépendance à l’égard de la climatisation, par exemple, on pourrait mieux planifier en tant que dépendance à l’égard du fournisseur/ service de réparation après-vente. La procédure pour ce scénario devrait comporter un élément de script qui dit « si la climatisation a un problème, faites X et si X n’est pas possible, faites Y ».

Ce qui manque souvent

Ce qui manque souvent, c’est la description du moment où l’on décide de fermer temporairement son organisation ou une partie de celle-ci en raison de facteurs externes. Les organisations mondiales, voire régionales, peuvent déplacer leurs activités vers des zones sans impact. Mais dans le cas d’une pandémie, ce n’est pas facile à réaliser. La question est donc la suivante : quand annuler un contrat ? Quand suspendre les services ? Cela dépend des besoins du client : s’il est trop malade pour bénéficier des services de l’organisation, la suspension de certains services peut être une solution. Ou de fonctionner à un niveau beaucoup plus bas. Et quand le propriétaire d’un immeuble fermera-t-il le bâtiment parce que la sécurité n’est pas suffisante ? Ou pour des raisons de maintenance ? Et plus tard : comment redémarrer lorsque le pic de la pandémie est passé ? Pour cela, les tests sont utiles.

« Pourquoi prévoir un plan ‘profond’ pour cela de toute façon ? »

L’avantage d’élaborer un plan complet et approfondi en cas de pandémie réside dans le fait qu’il faut prendre en compte un grand nombre de questions liées à l’essence même d’une crise : perte de personnes, défaillance des approvisionnements, perte de bâtiments, perte d’installations, perte de technologies de l’information, etc. La différence avec un plan générique du pire cas est qu’il suppose une cause spécifique. La différence avec un plan générique du pire cas est qu’il suppose une cause spécifique, alors que dans le BCM, il s’agit de conséquences et non de causes. Mais encore une fois, ce n’est pas différent d’un plan d’alerte à la bombe, d’un plan d’évacuation en cas d’incendie ou d’une panne de courant, pour lesquels nous pouvons certainement espérer que le PCA prévoit quelque chose ou qu’on a pris des mesures préventives. Et qu’il examine en profondeur toutes les conséquences, afin d’accroître la résilience.

Mais si nous convenons que le PCA doit être davantage axé sur les conséquences que sur les causes, pourquoi voulons-nous des plans multiples comme le plan de lutte contre la pandémie ? Ces plans vont se chevaucher très largement. Avant même de s’en rendre compte, on court le risque d’une « planification excessive » dont on ne peut se défaire. Et plus nous avons de plans qui finissent sur l’étagère, plus nous devons les maintenir.

Ce que nous pensons généralement

Nous pensons généralement que toutes les infrastructures et tous les services d’urgence seront disponibles. Nous pensons généralement qu’il s’agit uniquement d’empêcher les gens de travailler. Les PCA ne tiennent généralement pas compte du fait qu’en cas de pandémie majeure (ou d’attaque biologique), la police, les pompiers, les services d’ambulance, les compagnies d’électricité, les grands magasins, les petits magasins, les services des eaux, les égoutiers,… sont touchés. Et si les villes et les services municipaux locaux étaient touchés ? Dans combien de temps votre générateur d’électricité aura-t-il besoin d’être ravitaillé, si tant est qu’il ait besoin de l’être ? Et si l’alarme incendie et la climatisation ne sont pas connectées au générateur de secours ?

Voulez-vous vraiment que les gens viennent travailler pendant une pandémie si vous ne pouvez pas alerter les pompiers ? Ou si l’on garantit que la police ne sera pas en mesure de faire tout son travail ? L’avantage est un excellent exercice de réflexion à faire.

Conclusion

A mon avis, en laissant ces réflexions de côté, il y a beaucoup à dire sur les scénarios modulaires qui interagissent les uns avec les autres, complétés par des détails pour des causes spécifiques.

Les questions à poser et les réponses à apporter aux scénarios génériques sont les suivantes :

• Que faire si le bâtiment n’est pas disponible ?
• Que faire en cas d’indisponibilité des installations ?
• Que se passe-t-il si le personnel n’est pas disponible pour nous ou ailleurs, pour une courte ou une longue période ?
• Que faire si les TIC ne sont pas disponibles ?
• Comment ces problèmes se conjuguent-ils, par exemple dans le cas d’une pandémie ?

En outre, vous préparez des conseils supplémentaires pour les menaces les plus importantes (selon l’analyse des risques), tels qu’un plan d’hygiène en cas de pandémie de maladies infectieuses, etc.

Donc : « Prévoir le pire, espérer le meilleur, et gérer tout ce qui se trouve entre les deux » !