mars 2023

Auteur: Manu Steens Dans ce texte, j’écris ma propre opinion, pas celle d’une organisation. À présent, tout le monde a une idée de ce que signifie la guerre, c’est pourquoi je pars d’un point de départ différent pour ce blog, la gestion stratégique des risques. La plupart des gens comprennent le concept de risque et comprennent principalement les risques opérationnels, tels que les erreurs humaines et les erreurs de système, mais qu’est-ce que on entend par risques stratégiques? Un risque stratégique est un risque associé aux décisions stratégiques d’une organisation. Une décision stratégique peut être toute décision qui détermine la survie à long terme de l’organisation. Ces décisions sont prises dans le cadre de la mission et de la vision de chaque organisation et ont certaines conséquences sur la notion de risque. Une décision stratégique spécifique est généralement unique. Singulier, donc peu répété tout au long de l’histoire de l’organisation. Les risques associés sont donc de nature exceptionnelle et n’ont pas d’antécédents. La détermination de la probabilité (« p ») de la survenance de tels risques (« R ») est donc toujours une entreprise périlleuse. Ce sont de pures inconnues et de pures incertitudes. Mais, sur la base d’une réflexion rigoureuse, on peut en effet déterminer son impact (« i »). La définition du risque comme un produit d’opportunité et d’impact (R = p.i) ne s’applique donc pas, à mon avis, à (la plupart) des risques stratégiques. Par conséquent, ils présentent une lacune dans leur évaluation par rapport à la gestion traditionnelle (souvent opérationnelle) des risques. Cet écart se manifeste par l’incertitude. Déclencher une guerre est une décision tellement stratégique. Les chances de succès (avec le succès en tant qu’événement) sont a priori inconnues. Gagner la guerre est donc une incertitude. Qu’est-ce qu’il advient des incertitudes? Les gens ne peuvent pas très bien gérer cela. Nous privilégions les certitudes, même si les risques associés sont faibles. Les gens veulent connaître leurs chances et chercher des remèdes. L’un de ces moyens est « l’absorption d’incertitude ». Cela a beaucoup à voir avec le fait d’expliquer systématiquement les incertitudes et de les remplacer par des certitudes (personnelles). L’incertitude provoque du stress et le stress réduit la capacité de raisonnement et de décision. Certains sentent même la colère monter et nous savons tous que prendre des décisions dans un tel état n’est pas optimal. C’est précisément la raison pour laquelle nous utilisons un phénomène différent. Nous faisons beaucoup de gymnastique mentale pour remplacer l’incertitude par une illusion de ce que nous considérons comme une certitude crédible. Cela remplace une série de résultats futurs possibles par une seule estimation. Pour faire cette évaluation, nous utilisons le passé. Nous analysons notre histoire à la recherche de situations similaires, puis nous affirmons que le passé prédit l’avenir. Nous utilisons des estimations générales de situations similaires. C’est nécessaire parce que la décision stratégique est si unique. Les gens commencent à aimer un raisonnement analogue et accordent trop peu d’attention aux différences avec le présent. Lorsque le passé donne ce faux sentiment de certitude, nous éliminons toute perception d’imprévisibilité. L’absorption de l’incertitude peut donc être définie comme « la recherche d’inférences dans un grand ensemble de preuves. Ensuite, nous communiquons des cas similaires au lieu des preuves réelles de cet ensemble de preuves. » Un phénomène qui se produit à chaque couche d’une organisation. L’une des raisons pour lesquelles l’absorption de l’incertitude se produit, même en temps de guerre, est que de nombreux dirigeants ne se tiennent pas debout avec leurs os dans la boue des tranchées. De cette façon, ils ne veulent pas savoir ce qui pourrait arriver, ils veulent baser leur décision sur une seule possibilité. L’illusion passe par des choses similaires aux interprétations pour passer aux possibilités, aux probabilités et aux certitudes. Un large éventail de possibilités est ainsi réduit à un seul. En conséquence, le leader est sévèrement limité dans son jugement ainsi que dans la justesse de sa vision de l’avenir. Une conséquence importante est que la stratégie est déterminée par des personnes avec une version ajustée de la réalité. Plus le leader est éloigné de la réalité quotidienne, plus l’écart entre les objectifs stratégiques et les actions pour les mener à bien est grand. Par conséquent, il est difficile de répondre correctement aux quatre questions importantes de la gestion stratégique : A: Quelle valeur unique voulons-nous offrir à notre client (dans une guerre: « notre » citoyen)? B : Comment créons-nous cette valeur ? C : Où créons-nous cette valeur ? D : Comment pouvons-nous protéger cette valeur des perturbations (à l’avenir) ? Si nous prenons comme cas la situation de la population russe en Ukraine, avant le début de l’invasion, alors il y a quelques réserves à faire sur la base de ces quatre questions. A : Il me semble normal de vouloir la sécurité des citoyens russes en Ukraine. B : Poutine a choisi la guerre. (La question est de savoir si cela a du sens avec la question D.) C : Il veut créer cette sécurité en Ukraine. D : Assurer la sécurité d’un groupe ne peut jamais réussir avec une guerre contre un autre. Il y avait déjà beaucoup de ressentiment dans le passé et ce ressentiment ne fait qu’augmenter avec cette guerre. À long terme, il crée ainsi une situation plus dangereuse. Cette décision stratégique (faire la guerre en Ukraine) comporte donc le risque que l’insécurité pour la population russe dans l’Ukraine future soit plus grande qu’auparavant. À moins que le « tour avec le pigeon ne fonctionne », comme il l’appliquait aux Tchétchènes à l’époque, ce qui en faisait des partenaires obéissants. En bref, la stratégie dans la guerre en Tchétchénie était : les frapper, ne pas les tuer, leur tendre la main et ensuite reconstruire leur pays. Il n’est toutefois pas certain que cela puisse fonctionner ici, car de nombreux Ukrainiens ont fui le pays et que les Tchétchènes ne pouvaient pas le faire en tel nombre. À mon avis, ce « tour avec le pigeon » ne fonctionnera pas ici, la raison principale étant que le leader est trop éloigné de la situation réelle. (pour votre information : https://historianet.nl/maatschappij/geschiedenis-van-rusland/tsjetsjenie-van-ruslands-zorgenkind-tot-poetins-jaknikker)